Финансовое управление и бюджетирование в банке. Практика сегментирования и моделирования финансовой структуры

Автор:  А.Ашкинадзе
Опубликовано:  Вестник АРБ, 2003, №11

Два года назад "Вестник АРБ" опубликовал цикл авторских материалов о постановке бюджетирования в коммерческих банках. За это время авторы - консалтинговая компания "ТрастКонто" - выполнили ряд проектов по внедрению бюджетирования в банках России и СНГ. Этот опыт позволил трансформировать описанную ранее методику бюджетирования в комплексную модель финансового управления. Эта статья открывает новый цикл материалов о практике финансового управления в коммерческих банках. Первая статья посвящена финансовой структуризации банковского бизнеса.

Потребности клиентов и усиливающаяся конкуренция заставляют российские банки расширять масштабы своего бизнеса, превращаться из банков местного значения в крупные федеральные банки. Это вынуждает банки, с одной стороны, укрупнять сеть филиалов и дочерних банков, и с другой стороны, выводить на рынок принципиально новые продукты. Расширение бизнеса требует детального планирования и контроля эффективности новых точек продаж и результатов продаж новых банковских продуктов. Также необходимо выстроить систему разделения ответственности и личной заинтересованности руководителей филиалов и менеджеров бизнес-направлений в результатах своего труда.

Для управления быстрорастущим бизнесом руководству банка необходимо получение дезагрегированной информации по сегментам. Поэтому в основе финансового управления банком лежит сегментирование – представление управленческой информации по отдельным направлениям деятельности банка в отличие от представления информации по банку в целом.


Принципы выделения сегментов

Выделение сегментов и представление отчетности по сегментам обычно производится в соответствии с требованиями МСФО 14/US GAAP 44 "Сегментная отчетность".

Так, в качестве географических сегментов в банках обычно выделяются бизнес-единицы и центры финансовой ответственности (ЦФО). К бизнес-единицам относятся филиалы и прибылеобразующие предприятия, входящие в банковскую группу, а к ЦФО - подразделения Головного банка и филиалов. При этом, если ЦФО получает доход от внешних клиентов или от продажи привлеченных ресурсов, то он рассматривается как центр прибыли (ЦП). Все остальные - обслуживающие или обеспечивающие ЦФО - рассматриваются как центры затрат (ЦЗ).

В качестве производственных сегментов обычно выделяются бизнес-направления как аналитическая группировка однородных активов/пассивов и/или операционных доходов/расходов. Так, в банке могут быть выделены такие бизнес-направления как "кредитование", "расчетно-кассовое обслуживание", "депозиты", "пластиковые карты" и т.д.

Основным принципом сегментирования является полное распределение между сегментами активов, обязательств и капитала, доходов и расходов. Таким образом, консолидация аналитических балансов сегментов (за исключением статей внутреннего перераспределения ресурсов) должна давать консолидированный баланс банка. А консолидация доходов и расходов сегментов (за исключением статей внутреннего перераспределения доходов и расходов) должна соответствовать консолидированному отчету о прибылях и убытках банка.

Аналитическая компоновка сегментов образует финансовую структуру банка. В настоящее время нам на практике встречались три разные модели построения финансовой структуры, отличающиеся организацией взаимодействия сегментов:

  • модель "Бизнес-направления как группировка ЦФО"
  • модель "Бизнес-направления как группировка операций"
  • модель "Бизнес-единицы"

Модель "Бизнес-направления как группировка ЦФО"

Данная модель применяется, в основном, унитарными банками с развитой структурой РКО и доп.офисов.

В рамках данной модели ЦФО группируются в бизнес-направления по принципу полного вхождения. Оставшиеся ЦФО группируются в центры инфраструктуры "Затраты на управление" и "Обслуживающие подразделения".

Активы и пассивы, операционные доходы и расходы ведутся по каждому ЦП. Прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по каждому ЦФО.

Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между Казначейством банка и ресурсными ЦП.

Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных общебанковских сметах и переносятся на все ЦФО по выбранной для каждой статьи базе распределения. ЦЗ, входящие в центры инфраструктуры, переносят (аллокируют) свои полные (прямые и косвенные) расходы на ЦФО, входящие в бизнес-направления. Для этого каждый ЦЗ готовит матрицу распределения своих затрат на ЦФО, входящие в бизнес-направления.

Таблица 1. Пример представления финансовых результатов в модели "Бизнес-направления как группировка ЦФО"

КредитованиеРКОДепозитыМБКИтого
Кредитный отдел10 000 000 10 000 000
Отдел учета кредитных операций-300 000 -300 000
ОПЕРУ 1 500 000 1 500 000
РКО 800 000 800 000
Итого9 700 0002 300 00012 000 000


Модель "Бизнес-направления как группировка операций"

Данную модель применяют большинство обследованных нами многофилиальных банков.

В рамках модели бизнес-направления представляют собой аналитические группировки активов/пассивов и/или видов операций. Бизнес-направления продают свои продукты и услуги и получают свою часть накладных расходов и капитальных вложений посредством их распределения с ЦФО. Таким образом, активы и пассивы, операционные доходы и расходы ведутся по каждому бизнес-направлению. В данной модели каждый филиал представляется отдельным бизнес-направлением.

Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между Казначейством банка и бизнес-направлениями.

Прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по ЦФО. Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных сметах и переносятся на ЦФО по выбранной (для каждой статьи) базе распределения. ЦФО переносят свои полные (прямые и косвенные) расходы на бизнес-направления. Для этого каждый ЦФО готовит матрицу распределения своих затрат на бизнес-направления.

Таблица 2. Пример представления финансовых результатов в модели "Бизнес-направления как группировка ЦФО"

Тыс.рубДоходы от внешних операцийРезультат внутренних сделокНакладные расходыИтого
Кредитование10 000 000-2 000 000-200 0007 800 000
РКО300 0001 000 000-300 0001 000 000
Депозиты-500 0001 200 000-100 000600 000
МБК1 000 000-200 000-50 000750 000
Итого10 800 0000-650 00010 150 000


Модель "Бизнес-единицы"

Наиболее полная модель, но из-за сложности реализации встречаются единичные внедрения в крупнейших многофилиальных банках.

Бизнес-единицы и ЦП продают продукты и услуги разных бизнес-направлений. Соответственно, по каждой Бизнес-единице (ЦП) ведутся активы и пассивы, операционные доходы и расходы как в целом, так и в разрезе бизнес-направлений.

Данная модель предполагает матричную организацию финансовой структуры банка. Нередко матричная организация вызывает конфликт интересов между руководителем производственного и географического сегментов. Он решается путем четкого разделения прав и обязанностей руководителей соответствующих сегментов, а именно:

  • руководитель бизнес-направления отвечает за централизованную разработку новых банковских продуктов, отвечающих требованиям клиентов и дающих максимальную рентабельность. Также он отвечает за разработку эффективных технологий продажи и учета. Руководитель бизнес-направления готовит бизнес-план и бюджет своего направления, согласованный с планами руководителей точек продаж: бизнес-единиц и центров прибыли.
  • руководитель географического сегмента (точки продаж) отвечает за продажи банковских продуктов различных бизнес-направлений и их оптимальную комбинацию на основе учета местной специфики в целях достижения максимальной рентабельности.

Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между Казначейством банка и ресурсными ЦП в разрезе бизнес-направлений.

Прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по каждому ЦФО. Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных сметах в целом по Бизнес-единицам и переносятся на ЦФО по выбранной (для каждой статьи) базе распределения. Все ЦФО переносят свои полные (прямые и косвенные) расходы на ЦП. Для этого каждый ЦФО готовит матрицу распределения своих затрат на ЦП. И, наконец, каждый ЦП переносит свои полные затраты на бизнес-направления.

Таблица 3. Пример представления финансовых результатов в модели "Бизнес-единицы"

Тыс.рубГоловной банкФилиал 1Филиал 2
Кредитование10 000 0002 000 0003 000 00015 000 000
РКО300 0001 000 000-400 000900 000
Депозиты-500 000800 0001 000 0001 300 000
МБК1 000 000001 000 000
Итого10 800 0003 800 0003 600 00018 200 000


Заключение

В статье мы обобщили опыт, полученный в процессе выполнения консалтинговых работ по постановке и автоматизации управленческого учета и бюджетирования в банках России, Украины и Казахстана. Для банков, ориентированных на рост бизнеса, наиболее перспективной представляется модель "Бизнес-единиц", которая позволяет анализировать ресурсы и доходность ЦФО в разрезе бизнес-направлений, а также проводить анализ продаж бизнес-направлений в разрезе точек продаж.

Учитывая сложность ведения управленческого учета по данной модели, мы применяем систему автоматизации "Контур Корпорация. Финансовое управление" разработки компании Intersoft Lab.

Статья А.Ашкинадзе, “Практические аспекты организации внутреннего хозрасчета в коммерческом банке” – “Вестник АРБ”, 2001, №11

Статья А.Ашкинадзе, “Описание финансовой структуры коммерческого банка в целях внедрения системы бюджетирования” – “Вестник АРБ”, 2001, №12

Статья А.Ашкинадзе, “Состав оперативного бюджета банка” – “Вестник АРБ”, 2001, №14

Статья А.Ашкинадзе, “Организация планирования бюджета в банке” – “Вестник АРБ”, 2001, №16

Статья А.Ашкинадзе, “Технология учета фактического бюджета в банке” – “Вестник АРБ”, 2001, №21

Статья А.Ашкинадзе, “Организация, методы контроля и анализа исполнения бюджета коммерческого банка” – “Вестник АРБ”, 2001, №23


Возврат к списку




 Все отзывы


КБ «СДМ-Банк» (ОАО)  ЗАО «МОССТРОЙЭКОНОМБАНК» 


 Все публикации


Методика и автоматизация Трансфертного управления ресурсами (на примере проекта в ОАО "Сибакадембанк")
Банки и Технологии, 2005, №4

Использование системы Контур Корпорация. Финансовое управление для управления рыночными рисками
Аналитический банковский журнал, 2002, №11

Автоматизация финансового планирования и бюджетирования на платформе Colvir MIS



Национальный банк «ТРАСТ»

Сопровождение процедуры тендера по выбору поставщика единого Хранилища данных

АКБ «Крайинвестбанк»

Разработка стратегии развития банка до 2014 года.

Группа компаний «Verysell»

Разработка проектной документации

ЗАО «СУ-155»

Разработка методологии бюджетного планирования и контроля БДДС

АКБ «Промсвязьбанк» (ОАО)

Разработка (совместно с компанией Deloitte) и внедрение методики функционально-стоимостного анализа



ТрастКонто © Copyright 2006-2018