Финансовое управление и бюджетирование в банке. Практика сегментирования и моделирования финансовой структуры
Автор:
А.Ашкинадзе
Опубликовано:
Вестник АРБ, 2003, №11
Два года назад "Вестник АРБ" опубликовал цикл авторских материалов о постановке бюджетирования в коммерческих банках. За это время авторы - консалтинговая компания "ТрастКонто" - выполнили ряд проектов по внедрению бюджетирования в банках России и СНГ. Этот опыт позволил трансформировать описанную ранее методику бюджетирования в комплексную модель финансового управления. Эта статья открывает новый цикл материалов о практике финансового управления в коммерческих банках. Первая статья посвящена финансовой структуризации банковского бизнеса.
Потребности клиентов и усиливающаяся конкуренция заставляют российские банки расширять масштабы своего бизнеса, превращаться из банков местного значения в крупные федеральные банки. Это вынуждает банки, с одной стороны, укрупнять сеть филиалов и дочерних банков, и с другой стороны, выводить на рынок принципиально новые продукты. Расширение бизнеса требует детального планирования и контроля эффективности новых точек продаж и результатов продаж новых банковских продуктов. Также необходимо выстроить систему разделения ответственности и личной заинтересованности руководителей филиалов и менеджеров бизнес-направлений в результатах своего труда.
Для управления быстрорастущим бизнесом руководству банка необходимо получение дезагрегированной информации по сегментам. Поэтому в основе финансового управления банком лежит сегментирование – представление управленческой информации по отдельным направлениям деятельности банка в отличие от представления информации по банку в целом.
Принципы выделения сегментов
Выделение сегментов и представление отчетности по сегментам обычно производится в соответствии с требованиями МСФО 14/US GAAP 44 "Сегментная отчетность".
Так, в качестве географических сегментов в банках обычно выделяются бизнес-единицы и центры финансовой ответственности (ЦФО). К бизнес-единицам относятся филиалы и прибылеобразующие предприятия, входящие в банковскую группу, а к ЦФО - подразделения Головного банка и филиалов. При этом, если ЦФО получает доход от внешних клиентов или от продажи привлеченных ресурсов, то он рассматривается как центр прибыли (ЦП). Все остальные - обслуживающие или обеспечивающие ЦФО - рассматриваются как центры затрат (ЦЗ).
В качестве производственных сегментов обычно выделяются бизнес-направления как аналитическая группировка однородных активов/пассивов и/или операционных доходов/расходов. Так, в банке могут быть выделены такие бизнес-направления как "кредитование", "расчетно-кассовое обслуживание", "депозиты", "пластиковые карты" и т.д.
Основным принципом сегментирования является полное распределение между сегментами активов, обязательств и капитала, доходов и расходов. Таким образом, консолидация аналитических балансов сегментов (за исключением статей внутреннего перераспределения ресурсов) должна давать консолидированный баланс банка. А консолидация доходов и расходов сегментов (за исключением статей внутреннего перераспределения доходов и расходов) должна соответствовать консолидированному отчету о прибылях и убытках банка.
Аналитическая компоновка сегментов образует финансовую структуру банка. В настоящее время нам на практике встречались три разные модели построения финансовой структуры, отличающиеся организацией взаимодействия сегментов:
- модель "Бизнес-направления как группировка ЦФО"
- модель "Бизнес-направления как группировка операций"
- модель "Бизнес-единицы"
Модель "Бизнес-направления как группировка ЦФО"
Данная модель применяется, в основном, унитарными банками с развитой структурой РКО и доп.офисов.
В рамках данной модели ЦФО группируются в бизнес-направления по принципу полного вхождения. Оставшиеся ЦФО группируются в центры инфраструктуры "Затраты на управление" и "Обслуживающие подразделения".
Активы и пассивы, операционные доходы и расходы ведутся по каждому ЦП. Прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по каждому ЦФО.
Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между Казначейством банка и ресурсными ЦП.
Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных общебанковских сметах и переносятся на все ЦФО по выбранной для каждой статьи базе распределения. ЦЗ, входящие в центры инфраструктуры, переносят (аллокируют) свои полные (прямые и косвенные) расходы на ЦФО, входящие в бизнес-направления. Для этого каждый ЦЗ готовит матрицу распределения своих затрат на ЦФО, входящие в бизнес-направления.
Таблица 1. Пример представления финансовых результатов в модели "Бизнес-направления как группировка ЦФО"
| | Кредитование | РКО | Депозиты | МБК | Итого |
| Кредитный отдел | 10 000 000 | | | | 10 000 000 |
| Отдел учета кредитных операций | -300 000 | | | | -300 000 |
| ОПЕРУ | | 1 500 000 | | | 1 500 000 |
| РКО | | 800 000 | | | 800 000 |
| … | | | … | … | |
| Итого | 9 700 000 | 2 300 000 | … | … | 12 000 000 |
Модель "Бизнес-направления как группировка операций"
Данную модель применяют большинство обследованных нами многофилиальных банков.
В рамках модели бизнес-направления представляют собой аналитические группировки активов/пассивов и/или видов операций. Бизнес-направления продают свои продукты и услуги и получают свою часть накладных расходов и капитальных вложений посредством их распределения с ЦФО. Таким образом, активы и пассивы, операционные доходы и расходы ведутся по каждому бизнес-направлению. В данной модели каждый филиал представляется отдельным бизнес-направлением.
Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между Казначейством банка и бизнес-направлениями.
Прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по ЦФО. Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных сметах и переносятся на ЦФО по выбранной (для каждой статьи) базе распределения. ЦФО переносят свои полные (прямые и косвенные) расходы на бизнес-направления. Для этого каждый ЦФО готовит матрицу распределения своих затрат на бизнес-направления.
Таблица 2. Пример представления финансовых результатов в модели "Бизнес-направления как группировка ЦФО"
| Тыс.руб | Доходы от внешних операций | Результат внутренних сделок | Накладные расходы | Итого |
| Кредитование | 10 000 000 | -2 000 000 | -200 000 | 7 800 000 |
| РКО | 300 000 | 1 000 000 | -300 000 | 1 000 000 |
| Депозиты | -500 000 | 1 200 000 | -100 000 | 600 000 |
| МБК | 1 000 000 | -200 000 | -50 000 | 750 000 |
| … | | | | |
| Итого | 10 800 000 | 0 | -650 000 | 10 150 000 |
Модель "Бизнес-единицы"
Наиболее полная модель, но из-за сложности реализации встречаются единичные внедрения в крупнейших многофилиальных банках.
Бизнес-единицы и ЦП продают продукты и услуги разных бизнес-направлений. Соответственно, по каждой Бизнес-единице (ЦП) ведутся активы и пассивы, операционные доходы и расходы как в целом, так и в разрезе бизнес-направлений.
Данная модель предполагает матричную организацию финансовой структуры банка. Нередко матричная организация вызывает конфликт интересов между руководителем производственного и географического сегментов. Он решается путем четкого разделения прав и обязанностей руководителей соответствующих сегментов, а именно:
- руководитель бизнес-направления отвечает за централизованную разработку новых банковских продуктов, отвечающих требованиям клиентов и дающих максимальную рентабельность. Также он отвечает за разработку эффективных технологий продажи и учета. Руководитель бизнес-направления готовит бизнес-план и бюджет своего направления, согласованный с планами руководителей точек продаж: бизнес-единиц и центров прибыли.
- руководитель географического сегмента (точки продаж) отвечает за продажи банковских продуктов различных бизнес-направлений и их оптимальную комбинацию на основе учета местной специфики в целях достижения максимальной рентабельности.
Трансфертные сделки по внутренней продаже-покупке ресурсов заключаются между Казначейством банка и ресурсными ЦП в разрезе бизнес-направлений.
Прямые накладные расходы и капитальные вложения ведутся по каждому ЦФО. Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения ведутся в отдельных сметах в целом по Бизнес-единицам и переносятся на ЦФО по выбранной (для каждой статьи) базе распределения. Все ЦФО переносят свои полные (прямые и косвенные) расходы на ЦП. Для этого каждый ЦФО готовит матрицу распределения своих затрат на ЦП. И, наконец, каждый ЦП переносит свои полные затраты на бизнес-направления.
Таблица 3. Пример представления финансовых результатов в модели "Бизнес-единицы"
| Тыс.руб | Головной банк | Филиал 1 | Филиал 2 | … |
| Кредитование | 10 000 000 | 2 000 000 | 3 000 000 | 15 000 000 |
| РКО | 300 000 | 1 000 000 | -400 000 | 900 000 |
| Депозиты | -500 000 | 800 000 | 1 000 000 | 1 300 000 |
| МБК | 1 000 000 | 0 | 0 | 1 000 000 |
| … | | | | |
| Итого | 10 800 000 | 3 800 000 | 3 600 000 | 18 200 000 |
Заключение
В статье мы обобщили опыт, полученный в процессе выполнения консалтинговых работ по постановке и автоматизации управленческого учета и бюджетирования в банках России, Украины и Казахстана. Для банков, ориентированных на рост бизнеса, наиболее перспективной представляется модель "Бизнес-единиц", которая позволяет анализировать ресурсы и доходность ЦФО в разрезе бизнес-направлений, а также проводить анализ продаж бизнес-направлений в разрезе точек продаж.
Учитывая сложность ведения управленческого учета по данной модели, мы применяем систему автоматизации "Контур Корпорация. Финансовое управление" разработки компании Intersoft Lab.
Статья А.Ашкинадзе, “Практические аспекты организации внутреннего хозрасчета в коммерческом банке” – “Вестник АРБ”, 2001, №11
Статья А.Ашкинадзе, “Описание финансовой структуры коммерческого банка в целях внедрения системы бюджетирования” – “Вестник АРБ”, 2001, №12
Статья А.Ашкинадзе, “Состав оперативного бюджета банка” – “Вестник АРБ”, 2001, №14
Статья А.Ашкинадзе, “Организация планирования бюджета в банке” – “Вестник АРБ”, 2001, №16
Статья А.Ашкинадзе, “Технология учета фактического бюджета в банке” – “Вестник АРБ”, 2001, №21
Статья А.Ашкинадзе, “Организация, методы контроля и анализа исполнения бюджета коммерческого банка” – “Вестник АРБ”, 2001, №23
