Вопросы постановки и автоматизации процесса бюджетирования коммерческого банка неоднократно рассматривались на страницах журнала. На сегодняшний день бюджетирование как один из инструментов финансового управления является наиболее изученным и применяется в подавляющем большинстве российских банков. Вместе с тем, бюжетирование является лишь частью комплексной системы финансового управления банком.
В данной статье приводится краткое описание единой комплексной методической модели финансового управления. Все элементы модели взаимосвязаны, что обеспечивает целостность, достоверность и полноту информации для принятия управленческих решений.
Рассматриваемая модель финансового управления разработана консалтинговой компанией "ТрастКонто". В ее разработке использовались материалы семинара "Постановка и автоматизация оперативного бюджета банка", которые регулярно проводятся компаниями "ТрастКонто" и Intersoft Lab в сотрудничестве с Финансовой Академией при Правительстве РФ. Также модель финансового управления вобрала в себя трехлетний опыт внедрения системы "Контур Корпорация" в крупнейших банках России, Украины и Казахстана.
Постановка финансового управления в банке заключается в разработке системы управленческих отчетов и процедур принятия решений на их основе. Модель финансового управления является расширением методики "Оперативного бюджета банка" и охватывает следующие вопросы:
В основе финансового управления сегментами лежит идея разделения банковского бизнеса на независимые бизнес-направления с одной стороны, и выделения из организационной структуры доходоприносящих и затратных центров (Центров прибыли и Центров затрат), с другой стороны. Сегментация проводится в соответствии с МСФО 14 "Финансовая информация по сегментам", в котором бизнес может быть представлен в виде сегментов, выделенных по производственному и/или географическому принципу. Сегментирование позволяет выявить основные источники доходов и затрат, установить персональную ответственность сотрудников банка за финансовые показатели и результаты.
При сегментировании бизнеса по производственному признаку в Головном банке выделяются специальные подразделения или ответственные исполнители, которые отвечают за развитие бизнес-направлений. В их задачи входят: анализ рынка, разработка продуктовой линейки, вывод продуктов на рынок, передача информации о новых продуктах в Центры прибыли, разработка технологий продажи и учета, доведение технологий до сотрудников банка, контроль качества предоставления продуктов подразделениями банка.
Данные подразделения составляют годовые бизнес-планы и бюджеты своих бизнес-направлений.
Выделение Центров прибыли и затрат отражает выделение сегментов по географическому признаку. Так, филиалы могут быть представлены отдельными Центрами прибыли. Финансовое управление Центрами прибыли заключается в планировании и анализе финансовых показателей и результатов деятельности Центров прибыли в разрезе бизнес-направлений или еще детальнее, в разрезе продаж банковских продуктов.
Таким образом, с точки зрения концепции финансового управления, Центры прибыли являются точками продаж банковских продуктов бизнес-направлений.
Данная часть модели финансового управления в последнее время широко обсуждалась в кругах банковских менеджеров и аналитиков. В настоящий момент бюджетирование как инструмент финансового управления применяется в подавляющем большинстве банков.
С нашей точки зрения, бюджетирование в банке заключается в планировании, учете, контроле исполнения и анализе отклонений бюджетов активов и пассивов (БАП) и Финансового плана (ФП). В рамках ФП планируются:
Бюджеты планируются на год с разбивкой по кварталам. Минимальный период бюджетирования - месяц. Первичные бюджеты ведутся в валютах номинала сделок с приведением к сводной валюте бюджета. Бюджеты ведутся по банку в целом, а также в разрезе сегментов: ЦФО и бизнес-направлений.
Мы различаем три варианта ведения бюджетов по сегментам:
| Вариант 1 "ЦФО однозначно входят в бизнес-направление" | В этом случае по ЦФО ведутся БАП и ФП. Бюджеты бизнес-направлений - есть сумма бюджетов ЦФО, входящих в бизнес-направления. Сумма по бюджетам бизнес-направлений равна сумме бюджетов по ЦФО и равна консолидированному брутто-бюджету банка. |
| Вариант 2 "Бюджеты ЦФО и бизнес-направлений ведутся раздельно и связаны через аллокации" | По ЦФО ведутся только накладные расходы и капитальные вложения. По бизнес-направлениям ведутся БАП и ФП в части операционных доходов и расходов. Накладные расходы и капитальные вложения аллокируются на бизнес-направления через матрицы участия ЦФО в работе бизнес-направлений. |
| Вариант 3 "Бюджеты ЦФО ведутся в разрезе бизнес-направлений" | Также как и в первом варианте по ЦФО ведутся БАП и ФП. Но только статьи бюджетов ЦФО сразу ведутся в разрезе нескольких бизнес-направлений. Это касается статей БАП и операционных доходов и расходов. Накладные расходы ведутся просто по ЦФО, а на бизнес-направления аллокируются. |
Чтобы банк смог составлять бюджеты по ЦФО, необходимо:
Планирование бюджетов ведется последовательно. Сначала планируются средние значения по статьям БАП. Для каждой статьи БАП на каждый месяц планируется стоимость ресурсов. Далее по каждой статье среднее значение БАП умножают на стоимость данного ресурса и вычисляют операционные доходы и расходы по статьям ФП.
Прямые накладные расходы и капитальные вложения планируются сметообразующими подразделениями (их еще называют обеспечивающими) в бюджетах подразделений-пользователей. Планирование осуществляется на основе заявок подразделений-пользователей.
А потом аллокируются (переносятся) на подразделения и бизнес-направления по экономически обоснованным алгоритмам распределения.
Плановые аллокации выполняются в 2 этапа: сначала плановые общебанковские расходы переносятся на ЦФО, а потом - плановые расходы ЦФО с учетом общебанковских расходов переносятся на бизнес-направления.
Контроль за целевым характером расходов осуществляется путем визирования заявок ЦФО сметообразующими подразделениями, бюджетными службами и бухгалтерией.
Для расчета фактического БАП и ФП разрабатывается система управленческого учета, которая трансформирует остатки и обороты по лицевым счетам Главной книги бухгалтерского учета в фактические значения бюджетных статей.
Для получения окончательных план-факт отчетов и контроля финансовых результатов по ЦФО в управленческом учете ежемесячно производятся следующие корректировки:
Далее выпускаются бюджетные план-факт отчеты по ЦФО и банку в целом:
Анализ отклонений в БАП заключается в определении статей, у которых плановые значения меньше фактических в "X" раз. Анализ отклонений ФП заключается в определении статей, у которых фактические доходы меньше плановых доходов и фактические расходы больше плановых расходов в "X" раз. Для выявления причин отклонений проводится анализ долей нижестоящих статей или ЦФО.
Для получения корректных финансовых результатов ЦФО и бизнес-направлений от операций внешнего привлечения-размещения ресурсов применяется механизм трансфертных сделок. Если ЦФО привлекает ресурсы на внешнем рынке, то оно должно получить доход, разместив эти ресурсы на внутреннем рынке. Если ЦФО размещает ресурсы на внешнем рынке, то оно должно купить их на внутреннем рынке.
Купля-продажа всех ресурсов происходит централизованно через специальный ЦФО Cash Management (или "Ресурс-менеджмент") путем заключения трансфертных сделок. Внутреннее управление ресурсами банка и заключение трансфертных сделок возлагается на Казначейство. В учете внутренняя купля-продажа ресурсов может отражаться на двух видах регистров управленческого учета: в Портфелях ресурсов и в Журнале трансфертных сделок.
а. Портфели ресурсов
В банке формируется система портфелей, группирующих ресурсы по валютам и срочности. Каждый ресурс (статья БАП) однозначно входит в тот или иной портфель. Для каждого портфеля ежемесячно устанавливаются (рассчитываются) плановые и фактические трансфертные ставки. По ресурсам, входящим в портфель, ежемесячно рассчитываются плановые и фактические трансфертные доходы и расходы именно по этим ставкам.
Расчет плановых и фактических трансфертов производится ежемесячно. При этом, для плановых трансфертов берется плановый среднемесячный остаток (позиция) ресурса, а для фактических - фактический среднемесячный остаток.
б. Журнал трансфертных сделок
Трансфертное перераспределение ресурсов осуществляется путем заключения трансфертных сделок продажи пассивов ЦФО в Cash management (CM) и трансфертных сделок покупки ресурсов у CM.
Трансфертные сделки ежедневно заключаются от лица CM и имеют следующие атрибуты: Вид сделки (размещение/привлечение), ЦФО-контрагент, бизнес-направление, дата заключения, срок, дата окончания, валюта, объем. Трансфертные сделки регистрируются ответственным исполнителем CM в Журнале трансфертных сделок.
На основе ежедневных управленческих балансов ЦФО и в результате совершения трансфертных сделок готовятся управленческие балансы ЦФО и CM с учетом трансфертных сделок. После заключения трансфертных сделок управленческие балансы ЦФО во всех валютах должны иметь закрытую ресурсную позицию, что обеспечивается равенством активов и пассивов управленческого баланса соответствующего ЦФО. Открытая ресурсная позиция в управленческих балансах CM отражает открытую валютную позицию банка в каждой из валют.
Применение методики АВС дает возможность проводить функционально-стоимостной анализ (ФСА) банковских продуктов. ФСА предполагает калькуляцию затрат банковского продукта как сумму затрат каждого звена технологической цепочки по его предоставлению. Звеньями технологической цепочки являются функции (Activity), выполняемые сотрудниками банка и его информационными системами. Знание о затратах по каждой функции позволяет регулярно выявлять наиболее затратные операции и проводить оптимизацию неэффективных функций или коренной реинжиниринг бизнес-процесса в целом. Снижение себестоимости банковских продуктов дает решающее преимущество банка в конкурентной борьбе.
Для внедрения метода ABC все функции банка выявляются и классифицируются как функции менеджмента, функции обеспечения (бэк-офис) и бизнес-функции (фронт-офис).
Стоимость функции складывается из:
Планирование затрат по методу ABC ведется на основе плана продаж банковских продуктов. На его основе определяется состав и объем необходимых функций. При планировании затрат за основу берется нормативная стоимость функции.
Фактический учет затрат по методу ABC производится по следующей технологии:
Управленческий учет ведется в целях расчета финансовых и бюджетных показателей, коэффициентов и выпуска отчетов - финансовых по МСФО, управленческих и бюджетных.
Управленческий учет ведется на основе Главной книги бухгалтерского учета путем классификации лицевых счетов, проводок и других аналитических регистров. Лицевые счета разносятся по статьям БАП, ФП, счетам МСФО. Для БАП и консолидированного баланса (МСФО) производится расчет среднемесячных остатков и рассчитывается средняя процентная ставка по каждому активу/пассиву. По ФП и ОПУ рассчитывается разница между кредитовым и дебетовым оборотом по счету дохода-расхода. При этом проводки списания на счета прибылей/убытков их расчета ФП исключаются.
Если лицевой счет не удается целиком отразить на статье БАП, ФП или на счете ОПУ, то либо проводится дополнительная классификация проводок признаками статьи (счета), либо используются аналитические данные из внешних подсистем. В первую очередь это касается расходов на ЗП и ОФ (покупка и амортизация).
Для получения окончательных финансовых результатов ЦФО может производиться перераспределение операционных доходов и расходов, зачисленных в ФП некоторого ЦФО, на все заинтересованные ЦФО.
В настоящее время многие российские банки готовят отчеты по международным стандартам. Кто для повышения своей прозрачности для акционеров и вкладчиков, кто для привлечения заемных средств с международных рынков капитала. С 2004 года российские правила бухгалтерского учета и отчетности будут приведены в соответствие с МСФО. Поэтому ведение учета и получение финансовой отчетности по
Ежемесячная финансовая отчетность по МСФО включает в себя следующие отчеты:
Финансовая отчетность выпускается на основе соответствия лицевых счетов бухгалтерского учета счетам Главной книги МСФО. Далее над счетами Главной книги МСФО выполняются следующие основные корректировки:
Блок управленческой отчетности для высшего руководства банка - это то "окно", через которое топ-менеджеры получают информацию для принятия решений. Все отчеты разбиваются на две группы:
1. Отчеты для оценки финансовых результатов деятельности банка, его сегментов, банковских продуктов;
2. Отчеты для оценки и минимизации риска. Среди отчетов этой группы выделяются:
Анализ коэффициентов помогает оценить сильные и слабые стороны результатов финансовой деятельности и управления. Также коэффициенты помогают сравнить свою деятельность с банками-конкурентами. При сравнении позиций ресурсов необходимо использовать средние суммы остатков.
Коэффициентов можно разработать очень много, но предлагаем начать с использования следующих коэффициентов:
Внедрение системы финансового управления полностью или частично возможно в каждом коммерческом банке. Ее внедрение на качественно новом уровне поможет решить такие задачи как:
Гаврилова Н. А., Строганова Е. В. Статья "Принципы и технология процессов бизнес-планирования и бюджетирования в коммерческом банке в рамках общей системы стратегического планирования".
Зозуля В. Статья "Activity-Based Budgeting: Видеть легко, трудно предвидеть". - Журнал "Рынок капитала", №6, июнь 2001 г. Материалы TACIS "Подход к финансовому управлению", "Каталог управленческой отчетности для высшего руководства банка",
"Методологический подход к развитию информационных технологий", www.tacis-bankreform.ru.
Материалы семинара "Технология оперативного бюджета банка". - М.: ООО "ТрастКонто", 2000-2002.
Поморина М. А. Управление эффективностью деятельности банка через систему центров прибыльности: сильные и слабые стороны. - М.:
Клуб банковских аналитиков. Материалы семинара "Проблемы организации финансово-аналитической службы в коммерческом банке", 2000.
Синки Д. Ф. Управление финансами в коммерческих банках. - М.: Catallaxy, 1994.
Садвакасов К. К. Коммерческие банки. Управленческий анализ деятельности. Планирование и контроль. - М.: Ось-89, 1998.
Смирнов А. В. Управление ресурсами и финансово-аналитическая работа в коммерческом банке. - М.: Издательская группа "БДЦ-пресс", 2002.
|
|  |
Применение систем бюджетирования от различных производителей
Автоматизация системы управленческого учета
BI Application in Banks | |
 Разработка проектной документации для автоматизации Финансового управления на платформе «Контур Корпорация»  Разработка проектной документации на комплексную систему планирования и бюджетирования  Постановка Финансового управления  Постановка Финансового управления |
ТрастКонто © Copyright 2006-2023
info@tconto.ru / +7 (495) 631-1298
Карта сайта
