Организация хозрасчета в коммерческом банке
Автор:
А.Ашкинадзе, Е.Княжеченко
Опубликовано:
Аналитический банковский журнал, 2001, №6
Вопросы организации внутреннего хозрасчета и постановки системы бюджетирования в коммерческих банках освещаются в деловой прессе относительно давно. Но интерес к подобного рода публикациям растет, так как хозрасчет и бюджетирование являются инструментами повышения эффективности работы банка.
Учитывая интерес к данной теме, представляем цикл статей, описывающих практический опыт разработки и постановки системы хозрасчета и бюджетирования в коммерческих банках. Предлагаемая методика разработана консалтинговой компанией "ТрастКонто" и реализована в программных продуктах фирмы "Intersoft Lab".
Первая статья цикла посвящена хозрасчету.
Цели и задачи внедрения хозрасчета
Основными целями и задачами внедрения хозрасчета в банке является:
- Управление затратами банка в разрезе подразделений (в том числе филиалов), центров ответственности (финансового учета ) и бизнес-направлений банка,
- Повышение доходности банковских продуктов и доходов банка в целом,
- Увеличение собственного капитала банка.
На практике применяются две основных модели хозрасчета: полный хозрасчет и частичный хозрасчет. Рассмотрим их более подробно.
Полный хозрасчет
Полный хозрасчет эффективен для крупных банковских структур, так как позволяет оценивать отдельные и практически независимые друг от друга банковские бизнесы (бизнес-направления).
Все бизнес-направления переводятся на полную самоокупаемость и отвечают не только за свои прямые доходы и затраты, но и за причитающуюся им часть косвенных затрат. За каждым бизнес-направлением закрепляются сектора общебанковских подразделений, которые обслуживают только эти бизнес-направления. Таким образом, общебанковские затраты переводятся в прямые затраты бизнес-направлений.
За каждым бизнес-направлением закрепляется часть инвестиционного капитала и внутренний "субсчет" на счетах НОСТРО.
К недостаткам системы полного хозрасчета следует отнести искажение внутреннего ценообразования и громоздкость учета, сложность формирования консолидированной отчетности и возникновение противоречий между целями бизнес-направлений и корпоративными целями.
Напротив, достоинством такой системы хозрасчета является полная финансовая ответственность бизнес-направлений за результаты своей деятельности, что подходит для крупных банков, банковских холдингов. В результате внедрения системы полного хозрасчета в крупном банке увеличение доходов превышает увеличение затрат за счет дополнительных расходов на формирование и поддержку функционирования новой системы управления бизнесом.
Частичный хозрасчет
При частичном хозрасчете каждое бизнес-напрвление отвечает только за свои прямые доходы и затраты. Общебанковские подразделения существуют как единые функциональные службы, а их затраты подлежат перераспределению в конце отчетного периода на бизнес-направления пропорционально той или иной базе.
Что получит руководство банка, применяя систему частичного хозрасчета?
- Основное достоинство системы в том, что на основе информации, полученной в ней, руководство банка может проводить эффективную политику управления своими "бизнесами", централизованно регулировать стоимость внутренних услуг подразделений банка.
- Система частичного хозрасчета позволяет заострить внимание руководителей на изменении маржинального дохода по банку в целом и по различным банковским продуктам или бизнес-направлениям в частности. Таким образом, система позволяет найти продукты, бизнес-направления, отдельные центры финансового учета (ЦФУ) с наибольшей рентабельностью. В результате выделяются наиболее перспективные бизнес-направления и централизованно оптимизируется структура банковских активов и пассивов через систему внутреннего ценообразования.
- За счет сокращения статей себестоимости банковского продукта упрощается ее нормирование, учет и контроль, снижаются затраты на учет и отчетность, минимизируются затраты общебанковских подразделений.
- Ещё одним достоинством внедрения частичного хозрасчета является превалирование корпоративных целей над целями отдельных бизнес-направлений. Система управления банком при таком методе хозрасчета ориентируется не только на достижение оперативных текущих целей получения прибыли, но и на глобальные стратегические цели: выживание и конкурентоспособность банка, рентабельность продуктов, услуг, сохранение рабочих мест и повышение квалификации сотрудников банка.
Метод частичного хозрасчета дешев, относительно нетрудоемок и подходит большинству мелких и средних банков.
Внедрение хозрасчета в банке
Хозрасчет неразрывно связан с бюджетированием. Внедрение хозрасчета невозможно без постановки системы бюджетирования, так как бюджет - это способ реализации финансового управления деятельностью хозрасчетных центров (бизнес-направлений). По данным бюджета оценивается эффективность работы хозрасчетных центров и через них - эффективность работы банка в целом.
При внедрении хозрасчета банк должен провести следующие мероприятия:
- Выбор модели хозрасчета (полный или частичный).
Важнейший этап, определяющий дальнейшие работы. Особенности реализации моделей хозрасчета описаны выше.
- Построение финансовой структуры банка.
Финансовая структура банка представляет из себя центры ответственности (ЦО), сгруппированные в бизнес-направления, выделенные в соответствии с моделью хозрасчета. Центры ответственности могут представлять из себя центры прибыли, центры затрат, центры инвестирования и пр. Кроме бизнес-направлений выделяются также центры инфраструктуры (ЦИ), которые объединяют общебанковские центры затрат. Среди центров инфраструктуры можно выделить такие ЦИ как "Затраты на управление" и "Обслуживающие подразделения". К ЦИ "Затраты на управление" относятся затраты на управленческий персонал банка, которые не могут быть прямо отнесены на то или иное бизнес-направление. К ЦИ "Обслуживающие подразделения" относят затраты общебанковских подразделений, которые не могут быть прямо отнесены на какое-либо бизнес-направление.
- Определение структуры бюджетов, регламента работы с бюджетами.
На данном этапе должны быть согласованы классификаторы статей бюджетов - активов и пассивов (БАП), доходов и расходов (БДР), сметы капитальных вложений (СКВ), движения денежных средств (БДДС). Каждому ЦО должны быть назначены соответствующие статьи бюджетов, за которые данные ЦО отвечают.
- Разработка модели трансфертного ценообразования.
Модель трансфертного ценообразования позволяет отнести на ЦО справедливую часть общебанковских процентных доходов и расходов. Модель включает в себя организацию виртуального ЦО "Управление ресурсами", который покупает ресурсы у привлекающих ЦО и продает ресурсы размещающим ЦО по внутренним ценам. Существует два варианта организации работы "Управления ресурсами" - как центра прибыли и как центра затрат.
В первом случае "Управление ресурсами" от своего имени заключает срочные депозитные сделки с ЦО банка, причем цены покупки и цены продажи ресурсов различаются. Получившаяся маржа есть доход "Управления ресурсами", на который накладываются накладные расходы (прямые и часть общебанковских) и кап.вложения.
Во втором случае "Управление ресурсами" покупает и продает ресурсы по одной цене в рамках портфелей фондирования. При этом портфели фондирования могут быть составлены по валютам, срочности и прочим характеристикам ресурсов, важным при трансфертном перераспределении процентных доходов и расходов. Таким образом, банковский маржинальный доход (расход) полностью распределяется на центры прибыли. А сам ЦО, отвечающий за работу "Управления ресурсами", является центром затрат.
- Разработка Положения об управленческом учете.
Для ведения учета в рамках хозрасчетных единиц и структуры бюджетов, отличающихся от плана счетов Ценрального банка, требуется организовать дополнительный учет. Цель этого учета - обеспечить фактический учет по Финансовой структуре банка в рамках бюджетов активов-пассивов, доходов-расходов, капитальных вложений, движений денежных средств. Управленческий учет взаимодействует с бухгалтерским учетом, дополняет данные бухучета, применяет дополнительную классификацию лицевых счетов и проводок. В рамках работ по постановке управленческого учета могут быть внесены изменения в систему бухгалтерского учета в целях соответствия лицевых счетов и проводок требованиям управленческого учета. Например, включение в лицевые счета кодов ЦО или более детальное ведение аналитического учета доходов-расходов для однозначного отнесения результатов на статьи бюджетов и т.д.
- Определение методов и технологий планирования бюджетов.
Для получения реальных и качественных плановых бюджетов планирование должно вестись с помощью моделирования состояния статей. Моделирование должно вестись с учетом взаимосвязи статей бюджетов, целей и задач хозрасчетных подразделений, прогнозного состояния рынка, нормативов (Центрального банка и внутренних лимитов). В обязательном порядке модель должна включать в себя данные о потоках платежей по уже заключенным контрактам.
Результаты постановки внутреннего хозрасчета и системы бюджетирования
Хозрасчет - эффективный способ финансового управления подразделениями и бизнес-направлениями банка.
Перевод структурных подразделений банка на хозрасчет обеспечит мобильность и маневренность в решении некоторых нестандартных проблем, способствует решению следующих задач управления ресурсами банка:
- Увеличение собственного капитала банка.
- Эффективное управление активами и пассивами, оптимизация финансовых потоков.
- Увеличение объема активных операций и доходов по ним.
- Качественное улучшение структуры активов и пассивов банка.
- "Прозрачность" всех доходных и расходных статей бюджетов ЦФУ, бизнес-направлений и банка в целом.
- Управление организационной структурой банка и кадрами. Обеспечение гибкости и мобильности организационно-штатной и финансовой структуры банка в зависимости от поставленных целей и задач банка.
- Оценка банковских продуктов и развитие наиболее прибыльных бизнес-направлений.
Работа банка с широкой филиальной сетью также может быть построена на принципах хозрасчета. Банк переводит все свои филиалы на хозрасчет таким образом, что менеджеры филиалов ориентируются на самостоятельную работу с клиентом, но обязаны строго придерживаться отработанных в банке технологий, выполнять плановые показатели и нормативы головного банка.
Способ управления филиальной сетью, основанный на полном хозрасчете, предполагает создание максимально автономных и самодостаточных бизнес - подразделений в филиалах.
Достоинство такого способа организации работы филиалов в том, что уменьшается объем информации, необходимой для управления филиалами из головной конторы. Но есть и ряд недостатков:
- Филиал вынужден держать собственных экспертов по кредитованию, маркетингу, автоматизации, анализу и т.д.
- В филиале необходимо аккумулировать избыточные финансовые ресурсы.
- Для руководителя филиала появляется возможность создавать и использовать ситуации выгодные только для филиала и невыгодные для головного банка.
Способ управления филиальной сетью, основанный на частичном хозрасчете, предполагает создание иерархической сети тесно связанных и контролируемых подразделений филиала и головного банка. Для построения такой системы управления деятельностью филиалами используется Хранилище данных (например, система "Контур Корпорация" компании "Intersoft Lab"), при этом издержки по созданию информационной системы и сбору данных минимизируются. При частичном хозрасчете достигается:
- Экономия за счет централизации обслуживающих подразделений банка (бухгалтерии, подразделения автоматизации, юридической службы и т.д.).
- Гибкое перераспределение финансовых ресурсов.
- Возможность для головного банка использовать преимущества своего центрального положения.
Проблемы внедрения хозрасчета
При внедрении системы хозрасчета всегда возникают проблемы, связанные с новой технологией работы и сломом устоявшихся стереотипов. Для банка эти проблемы более актуальны, чем для предприятий, так как банк - достаточно консервативная структура.
На основе нашего опыта, мы можем выделить следующие наиболее часто встречающиеся проблемы при внедрении хозрасчета:
- Психологические проблемы, связанные с любыми нововведениями. Инновационный подход в банке - идея очень привлекательная, но труднореализуемая. Все новое, непривычное сотрудники банка обычно воспринимают без энтузиазма. Западными менеджерами этот эффект называется "сопротивление изменениям". В российской практике он проявляется особенно "ярко".
- Организационные проблемы.
В банке предстоит провести серьезную организационно-штатную и финансовую реструктуризацию. Найти среди специалистов банка будущих руководителей бизнес-направлений, которым будут делегированы полномочия и ответственность за развитие "собственного" направления, назначить куратора бюджетного процесса.
Пути решения проблем внедрения хозрасчета
Как руководство банка может уменьшить негативные психологические и организационные последствия введения хозрасчета?
Не секрет, что осознание необходимости внедрения хозрасчета средним звеном руководителей банка будет проходить достаточно долго и болезненно, что может привести к нежелательным результатам. Лояльность персонала может быть достигнута посредством проведения семинара-тренинга с привлечением консалтинговых компаний , которые разъяснят преимущества внедрения хозрасчета для менеджеров банка, пояснят связь между хозрасчетом и системой мотивации труда персонала. Причем высший менеджмент банка может пойти дальше: для постановки системы внутреннего хозрасчета он может пригласить те же консалтинговые фирмы, опыт практического внедрения хозрасчета в банках которых позволит проделать эту работу быстро, качественно и с минимальными затратами труда, времени и : нервов. Нервов менеджеров высшего звена, потому что с приходом сторонней фирмы все негативные эмоции, связанные с внедрением хозрасчета и постановкой системы бюджетирования, будут перенесены с руководителей кредитной организации на консалтинговую фирму.
В заключение, еще раз повторим вопросы, на которые руководству надо ответить еще до принятия решения о постановке системы внутреннего хозрасчета в банке:
Какие цели преследует руководство банка? После того, как руководство определится с целями, выбирается метод хозрасчета и технология бюджетирования.
Готовы ли руководители идти на организационные усилия по внедрению системы бюджетирования?
Готовы ли менеджеры высшего звена регулировать взаимодействие руководителей разных бизнес-направлений?
Если руководство готово решить все эти задачи и адекватно оценивает результаты постановки новой методики управления банком, то оно может смело приступать к внедрению хозрасчета и системы бюджетирования.