|
Организация хозрасчета в коммерческом банке
Применение систем бюджетирования от различных производителей
Эффективные технологии финансового управления |
|
Вопросы организации внутреннего хозрасчета и постановки системы бюджетирования в коммерческих банках освещаются в деловой прессе относительно давно. Но интерес к подобного рода публикациям растет, так как хозрасчет и бюджетирование являются инструментами повышения эффективности работы банка.
Учитывая интерес к данной теме, представляем цикл статей, описывающих практический опыт разработки и постановки системы хозрасчета и бюджетирования в коммерческих банках. Предлагаемая методика разработана консалтинговой компанией "ТрастКонто" и реализована в программных продуктах фирмы "Intersoft Lab".
Первая статья цикла посвящена хозрасчету.
Основными целями и задачами внедрения хозрасчета в банке является:
На практике применяются две основных модели хозрасчета: полный хозрасчет и частичный хозрасчет. Рассмотрим их более подробно.
Полный хозрасчет эффективен для крупных банковских структур, так как позволяет оценивать отдельные и практически независимые друг от друга банковские бизнесы (бизнес-направления).
Все бизнес-направления переводятся на полную самоокупаемость и отвечают не только за свои прямые доходы и затраты, но и за причитающуюся им часть косвенных затрат. За каждым бизнес-направлением закрепляются сектора общебанковских подразделений, которые обслуживают только эти бизнес-направления. Таким образом, общебанковские затраты переводятся в прямые затраты бизнес-направлений.
За каждым бизнес-направлением закрепляется часть инвестиционного капитала и внутренний "субсчет" на счетах НОСТРО.
К недостаткам системы полного хозрасчета следует отнести искажение внутреннего ценообразования и громоздкость учета, сложность формирования консолидированной отчетности и возникновение противоречий между целями бизнес-направлений и корпоративными целями.
Напротив, достоинством такой системы хозрасчета является полная финансовая ответственность бизнес-направлений за результаты своей деятельности, что подходит для крупных банков, банковских холдингов. В результате внедрения системы полного хозрасчета в крупном банке увеличение доходов превышает увеличение затрат за счет дополнительных расходов на формирование и поддержку функционирования новой системы управления бизнесом.
При частичном хозрасчете каждое бизнес-напрвление отвечает только за свои прямые доходы и затраты. Общебанковские подразделения существуют как единые функциональные службы, а их затраты подлежат перераспределению в конце отчетного периода на бизнес-направления пропорционально той или иной базе.
Что получит руководство банка, применяя систему частичного хозрасчета?
Метод частичного хозрасчета дешев, относительно нетрудоемок и подходит большинству мелких и средних банков.
Хозрасчет неразрывно связан с бюджетированием. Внедрение хозрасчета невозможно без постановки системы бюджетирования, так как бюджет - это способ реализации финансового управления деятельностью хозрасчетных центров (бизнес-направлений). По данным бюджета оценивается эффективность работы хозрасчетных центров и через них - эффективность работы банка в целом.
При внедрении хозрасчета банк должен провести следующие мероприятия:
Хозрасчет - эффективный способ финансового управления подразделениями и бизнес-направлениями банка.
Перевод структурных подразделений банка на хозрасчет обеспечит мобильность и маневренность в решении некоторых нестандартных проблем, способствует решению следующих задач управления ресурсами банка:
Работа банка с широкой филиальной сетью также может быть построена на принципах хозрасчета. Банк переводит все свои филиалы на хозрасчет таким образом, что менеджеры филиалов ориентируются на самостоятельную работу с клиентом, но обязаны строго придерживаться отработанных в банке технологий, выполнять плановые показатели и нормативы головного банка.
Способ управления филиальной сетью, основанный на полном хозрасчете, предполагает создание максимально автономных и самодостаточных бизнес - подразделений в филиалах.
Достоинство такого способа организации работы филиалов в том, что уменьшается объем информации, необходимой для управления филиалами из головной конторы. Но есть и ряд недостатков:
Способ управления филиальной сетью, основанный на частичном хозрасчете, предполагает создание иерархической сети тесно связанных и контролируемых подразделений филиала и головного банка. Для построения такой системы управления деятельностью филиалами используется Хранилище данных (например, система "Контур Корпорация" компании "Intersoft Lab"), при этом издержки по созданию информационной системы и сбору данных минимизируются. При частичном хозрасчете достигается:
При внедрении системы хозрасчета всегда возникают проблемы, связанные с новой технологией работы и сломом устоявшихся стереотипов. Для банка эти проблемы более актуальны, чем для предприятий, так как банк - достаточно консервативная структура.
На основе нашего опыта, мы можем выделить следующие наиболее часто встречающиеся проблемы при внедрении хозрасчета:
В банке предстоит провести серьезную организационно-штатную и финансовую реструктуризацию. Найти среди специалистов банка будущих руководителей бизнес-направлений, которым будут делегированы полномочия и ответственность за развитие "собственного" направления, назначить куратора бюджетного процесса.
Как руководство банка может уменьшить негативные психологические и организационные последствия введения хозрасчета?
Не секрет, что осознание необходимости внедрения хозрасчета средним звеном руководителей банка будет проходить достаточно долго и болезненно, что может привести к нежелательным результатам. Лояльность персонала может быть достигнута посредством проведения семинара-тренинга с привлечением консалтинговых компаний , которые разъяснят преимущества внедрения хозрасчета для менеджеров банка, пояснят связь между хозрасчетом и системой мотивации труда персонала. Причем высший менеджмент банка может пойти дальше: для постановки системы внутреннего хозрасчета он может пригласить те же консалтинговые фирмы, опыт практического внедрения хозрасчета в банках которых позволит проделать эту работу быстро, качественно и с минимальными затратами труда, времени и : нервов. Нервов менеджеров высшего звена, потому что с приходом сторонней фирмы все негативные эмоции, связанные с внедрением хозрасчета и постановкой системы бюджетирования, будут перенесены с руководителей кредитной организации на консалтинговую фирму.
В заключение, еще раз повторим вопросы, на которые руководству надо ответить еще до принятия решения о постановке системы внутреннего хозрасчета в банке:
Какие цели преследует руководство банка? После того, как руководство определится с целями, выбирается метод хозрасчета и технология бюджетирования.
Готовы ли руководители идти на организационные усилия по внедрению системы бюджетирования?
Готовы ли менеджеры высшего звена регулировать взаимодействие руководителей разных бизнес-направлений?
Если руководство готово решить все эти задачи и адекватно оценивает результаты постановки новой методики управления банком, то оно может смело приступать к внедрению хозрасчета и системы бюджетирования.
|
Организация хозрасчета в коммерческом банке
Применение систем бюджетирования от различных производителей
Эффективные технологии финансового управления |
|
ТрастКонто © Copyright 2006-2023
info@tconto.ru / +7 (495) 631-1298
Карта сайта