Формирование финансовой структуры коммерческого банка

Автор:  Е.Княжеченко
Опубликовано:  Аналитический банковский журнал, 2001, №7

Настоящая статья является продолжением цикла статей, посвященных внедрению в банке системы бюджетирования. В предыдущей статье рассказывалось о целях и задачах постановки хозрасчета в банке.

Инструментом управления хозрасчетными "бизнесами" банка является система бюджетирования, построенная в разрезе финансовой структуры коммерческого банка. Постановка хозрасчетной модели в банке включает в себя последовательное построение организационной структуры, финансовой структуры и структуры бюджетов.

Предположим, что организационная структура в банке сформирована. Теперь необходимо спроектировать финансовую структуру. В этой статье будет дано понятие и описан состав финансовой структуры банка, рассмотрен алгоритм ее проектирования. О бюджетировании речь пойдет в следующих статьях цикла.


Понятие и состав финансовой структуры банка

Организационная структура - это совокупность подразделений банка, которые выполняют закрепленные за ними функции. Цель организационной структуры - управление функционированием банка. Финансовая структура позволяет выделить и эффективно управлять внутренними бизнесами банка, поэтому хозрасчетная модель может быть построена только на основе финансовой структуры.

Финансовая структура - это совокупность центров финансового учета банка, сгруппированных в бизнес-направления и центры инфраструктуры.

Центр финансового учета (ЦФУ) - единица учета по финансовой структуре, имеющая персонально ответственного менеджера. ЦФУ также называют центром ответственности (ЦО).

ЦФУ классифицируются с точки зрения их отношения к доходной и расходной части бюджета банка. Наиболее общей классификацией является деление ЦФУ на центры прибыли и центры затрат.

Центр прибыли (ЦП) - структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений, или группа подразделений), основной задачей которого является получение дохода от третьих лиц, или привлечение ресурсов.

Центр затрат (ЦЗ) - структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений, или группа подразделений), которые, как правило, обеспечивают поддержку, управление и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят дохода.

Бизнес-направление - группировка центров прибыли и центров затрат по принципу полной принадлежности к некоторому внутреннему хозрасчетному бизнесу. За каждым бизнес-направлением закрепляется куратор из числа менеджеров банка высшего звена.

Центр инфраструктуры - группировка центров затрат, выполняющих однотипные функции, например, обеспечивающие или управленческие.

Центр инфраструктуры куратора не имеет. Ответственный менеджер ЦФУ отчитывается за все затраты своего центра, входящего в центр инфраструктуры.

Существует альтернативная методика классификации ЦО. К ней можно прибегнуть в случае, если есть вероятность возникновения психологических конфликтов в коллективе банка при внедрении финансовой структуры, состоящей из ЦП и ЦЗ.

Линейное подразделение (ЛП) - это фронт-офис, непосредственно работающий с внешними контрагентами и заключающий сделки на внешнем рынке.

Отдел оперативной поддержки (ООП) - бэк-офис, оформляющий и ведущий учет по сделкам и операциям линейных подразделений.

Отделы административной поддержки (ОАП) - прочие подразделения банка, выполняющие функции управления и обеспечения.

При таком подходе психологическая напряженность в коллективе снимается, поскольку сотрудники отделов оперативной поддержки или отделов административной поддержки четко осознают свои функции, как обслуживающие и/или управляющие бизнесом, и чувствуют свою сопричастность к общему результату деятельности банка.

Для дальнейшей, в том числе и автоматизированной, работы с финансовой структурой банка центрам финансового учета могут быть присвоены внутренние коды. Кодировка может быть символьная и цифровая. Преимущество символьной кодировки - удобство ее интерпретации для персонала банка. Преимущество цифровой кодировки в том, что она описывает иерархию подразделений как по финансовой структуре, так и по организационной, что значительно упрощает консолидацию бюджетной информации.

В данной статье представлено выделение финансовой структуры организации на примере гипотетического банка. При этом использовалась фасетная кодировка.


Пример фасетной кодировки центров ответственности банка:

Код бизнес-направления(1 знак)Код филиала или головной конторы(1 знак)Код отделения(1 знак)Код управления(2 знака)Код отдела(1 знак)


Пример описания финансовой структуры гипотетического банка приведен в Таблице 1.


Таблица 1. Финансовая структура банка.

Код ЦОНазвание ЦООтветственный менеджерУслуги для клиентов банкаУслуги для подразделений банкаТип ЦО
120012Кредитный отдел филиала № 1Ф.И.О. 11) Кредитование ЮЛ и ФЛ;
2) Открытие и ведение кредитных линий;
3) Предоставление гарантий и поручительств.
ЦП или ЛП
430011Отдел ценных бумаг филиала № 2Ф.И.О. 21) Покупка/продажа ценных бумаг;
2) Эмиссия собственных векселей банка;
3) Управление портфелями ценных бумаг клиентов (ЮЛ, ФЛ);
4) Брокерское обслуживание.
ЦП или ЛП
910130Служба инкассацииФ.И.О. 31) Сопровождение клиентов;
2) Доставка денег клиентам;
3) Инкассация.
1) Подкрепление и инкассация банкоматов;
2) Подкрепление и инкассация операционных касс и пунктов обмена валюты;
3) Содержание и ремонт инкассаторских машин и оборудования.
ЦЗ или ООП
910171Аналитический отделФ.И.О. 4 1) Анализ портфелей активов/пассивов и другие аналитические задачи;
2) Финансовая отчетность;3) Бюджетирование;4) Поддержка ликвидности банка;
5) Экономический анализ деятельности банка;
6) Бизнес-планирование.
ЦЗ или ООП
910140СекретариатФ.И.О. 5 1) Внутренний и внешний документооборот,
2) связь с клиентами банка, государственными организациями.
ЦЗ или ОAП
..................


Проектирование финансовой структуры банка

Как спроектировать финансовую структуру банка? Предлагаем придерживаться следующего алгоритма проектирования:

  1. Анализируется организационно-штатная структура банка, и выделяются центры финансового учета.
  2. Определяется тип ЦФУ (ЦП или ЦЗ).
  3. Составляется перечень всех хозрасчетных бизнесов (бизнес-направлений) банка. А также выделяются, как минимум, два центра инфраструктуры банка: обслуживающие эти бизнесы и управляющие ими.
  4. Выделенные бизнес-направления и центры инфраструктуры записываются в виде столбиков таблицы, в строках которой записываются центры финансового учета банка. Далее ЦФУ разносятся по этим бизнес-направлениям и центрам инфраструктуры. Ниже подробнее рассмотрены порядок и методы разнесения ЦФУ.
  5. Финансовая структура должна быть адекватна организационной структуре банка. При изменении организационно-штатной структуры должна быть пересмотрена и финансовая структура.

Спроектированная банком модель финансовой структуры фиксируется в "Положении о финансовой структуре".

Положение о финансовой структуре - документ, содержащий описание ЦФУ (ЦО) головной конторы банка, филиалов, отделений, а также информацию о видах оказываемых им услуг, перечень статей бюджетов ЦФУ.

Все работы по проектированию финансовой структуры банк может выполнить самостоятельно, либо воспользоваться услугами внешнего консультанта , у которого есть опыт, отлаженные технологии и инструментарий для проведения именно таких работ.


Методы выделения бизнес-направлений в банке

Различают два методических подхода к выделению бизнес-направлений.

Первый подход, "продукто-ориентированный", предполагает выделение бизнес-направлений, исходя из развития тех или иных банковских продуктов (услуг). Например, в универсальном банке могут быть выделены следующие бизнес-направления:

  • кредитование,
  • расчетное обслуживание,
  • кассовые операции,
  • депозиты частных лиц,
  • дилинговые операции,
  • ценные бумаги,
  • пластиковые карты,
  • консультационные услуги.

Региональные подразделения, филиалы и отделы могут быть также поделены между бизнес-направлениями. Например, кредитные отделы филиалов будут входить в бизнес-направление "Кредитование".

Второй подход, "клиенто-ориентированный", предполагает выделение бизнес-направлений, исходя из эффективного обслуживания по видам клиентов. На основе этого принципа, в универсальном банке могут быть выделены следующие бизнес-направления:

  • корпоративный бизнес,
  • межбанковский бизнес,
  • индивидуальный бизнес,
  • инвестиционный бизнес,
  • региональный бизнес.

Критерии выделения отдельного бизнес-направления в банке:

  1. Получение прямых доходов и (или) привлечение финансовых ресурсов через использование различных финансовых инструментов и в результате осуществления операций, предоставления услуг.
  2. Выполнение комплекса взаимосвязанных и близких услуг и операций, составляющих единую технологическую цепочку.
  3. Наличие собственного рынка деятельности и клиентской базы.
  4. Наличие органа, управляющего и координирующего деятельность.

На примере гипотетического банка рассмотрим использование "продукто-ориентированного" подхода выделения бизнес-направлений.

Пример выделения бизнес-направлений в банке представлен в Таблице 2.


Таблица 2. Бизнес-направления банка.

Код бизнес-направленияНазвание бизнес-направленияВиды операцийВходящие ЦОКуратор
1КредитованиеКредитование ЮЛ, ФЛ и банков в рублях, открытие и ведение кредитных линий, предоставление гарантий и поручительств.Кредитный отдел филиала №1 (код - 120012)Ф.И.О. 1
Кредитный отдел филиала №2 (код - 130012)
Управление кредитованием(код - 110030)
Отдел методологии кредитования (код - 110033)
и другие ЦО
...............
4Операции с ценными бумагамиАктивные и пассивные операции с векселями и акциями, покупка/продажа государственных ценных бумаг, брокерские и трастовые операции.Отдел ценных бумаг филиала №1 (код - 420011)Ф.И.О. 4
Отдел ценных бумаг филиала №2 (код - 430011)
Управление ценных бумаг(код - 410060)
Отдел фондовой торговли (код 410061)
и другие ЦО
...............
7Пластиковые картыРасчетное обслуживание карточных счетов ЮЛ и ФЛ, корсчетов ЛОРО и НОСТРО; контроль операций с корпоративными и международными банковскими картами; коммунальные платежи и переводы с карточных счетов; привлечение средств ЮЛ и ФЛ; прием вкладов на картсчета ФЛ; зарплатные и студенческие проекты и прочееОтдел пластиковых карт филиала №1 (код - 720013)Ф.И.О. 7
Отдел пластиковых карт филиала №2 (код - 730013)
Менеджер по пластиковым картам отделения №1 филиала № 2 (код - 731014)
Менеджер по пластиковым картам отделения №2 филиала № 2 (код - 732014)


Формирование центров инфраструктуры банка

Центры инфраструктуры делятся, как минимум, на две группы - "Затраты на управление" и "Обслуживающие подразделения", в зависимости от выполняемых ими функций. Центр инфраструктуры "Затраты на управление" объединяет высшее руководство банка, прямые затраты которого не могут быть полностью отнесены на бизнес-направления. Центр инфраструктуры "Обслуживающие подразделения" объединяет обеспечивающие и обслуживающие центры затрат, которые также не могут быть полностью отнесены к тому или иному бизнес-направлению.

В нашем примере использована модель частичного хозрасчета. При частичном хозрасчете каждое бизнес-направление отвечает только за свои прямые доходы и затраты, а общебанковские подразделения существуют как единые функциональные службы, объединенные в центры инфраструктуры.

Пример выделения центров инфраструктуры приведен в Таблице 3.


Таблица 3. Центры инфраструктуры.

КодНазвание центра инфраструктурыВиды операцийВходящие центры ответственности
8Затраты на управлениеАнализ эффективности управления активами / пассивами банка, решение вопросов методологии экономического анализа.Управление экономического анализа (код - 910070)
Контроль правильности бухучета, отчетности и налогообложения.Бухгалтерия (код - 910090)
Управление хоз. делами (хоз. службами банка)Управление делами (код - 910080)
......
9Обслуживающие подразделенияПодкрепление и инкассация банкоматов, операционных касс и пунктов обмена валюты; содержание и ремонт инкассаторских машин и оборудования.Служба инкассации (код - 910130)
Анализ портфелей активов/пассивов и другие аналитические задачи;финансовая отчетность; бюджетирование; поддержка ликвидности банка.Аналитический отдел (код - 910171)
Внутренний и внешний документооборот; связь с клиентами банка, государственными организациями.Секретариат (код - 910140)
......


Казначейство - центр прибыли или центр затрат?

При формировании финансовой структуры банка следует четко определиться с таким ЦО, как Казначейство, через которое будет происходить внутренняя покупка и продажа ресурсов.

Во-первых, Казначейство может быть как реально существующим подразделением банка, так и виртуальным.

Во-вторых, Казначейство может быть центром прибыли, а может быть центром затрат, что зависит от принятой в банке системы внутреннего перераспределения ресурсов.

Если Казначейство является центром прибыли, то, покупая и продавая ресурсы на внутрибанковском рынке, оно получает доход на разнице между ставками привлечения ресурсов от "пассивных" центров и размещения ресурсов в "активные" центры. При этом на

Казначейство относятся прямые и косвенные (распределяемые или аллокируемые) накладные расходы. В этом случае Казначейство образует отдельное бизнес-направление.

Если Казначейство - центр затрат, то в этом случае оно является виртуальным подразделением. При этом, покупая и продавая ресурсы, Казначейство дохода не получает, а является лишь балансирующим подразделением. Соответственно в бюджете Казначейства нет никаких дополнительных затрат и доходов, в том числе аллокированных. При этом Казначейство как центр затрат образует отдельный центр инфраструктуры.

Грамотно построенная финансовая структура банка позволяет эффективно управлять внутренними хозрасчетными "бизнесами" по следующей технологии:

  1. Через систему бюджетов центров ответственности для каждого бизнес-направления определяются плановые показатели их деятельности.
  2. По истечении планового периода и учета фактического исполнения бюджетов, анализируются результаты работы каждого ЦО и его вклад в развитие "бизнеса".
  3. Проводится сравнительная оценка рентабельности "бизнесов".
  4. Принимается решение о развитии наиболее прибыльных бизнес-направлений.

Возврат к списку




 Все отзывы


ОАО «Белвнешэкономбанк»  КБ «СДМ-Банк» (ОАО) 


 Все публикации


Подготовка обязательной сводной отчетности на основе технологии Хранилищ данных
Аналитический банковский журнал, 2003, №3

Технология внедрения методологии Функционально-Стоимостного Анализа в многофилиальном банке

Формирование финансовой структуры коммерческого банка
Аналитический банковский журнал, 2001, №7



ОАО «БИНБАНК»

Аудит действующих хранилищ данных, разработка бизнес-требований к единому Хранилищу данных и бизнес-приложениям для автоматизации всех видов отчетности

РГРК «Голос России»

Реинжиниринг бюджетных классификаторов, разработка классификаторов показателей основной деятельности, обследование информационных систем, выявление источников учета показателей основной деятельности

ОАО «Энергоаудитконтроль»

Разработка проектной документации на комплексную систему планирования и бюджетирования

ЗАО «Старбанк»

Разработка проектной документации для автоматизации Финансового управления на платформе «Контур Корпорация»

ЗАО «СУ-155»

Разработка методологии бюджетного планирования и контроля БДДС



ТрастКонто © Copyright 2006-2016