Формирование финансовой структуры коммерческого банка

Автор:  Е.Княжеченко
Опубликовано:  Аналитический банковский журнал, 2001, №7

Настоящая статья является продолжением цикла статей, посвященных внедрению в банке системы бюджетирования. В предыдущей статье рассказывалось о целях и задачах постановки хозрасчета в банке.

Инструментом управления хозрасчетными "бизнесами" банка является система бюджетирования, построенная в разрезе финансовой структуры коммерческого банка. Постановка хозрасчетной модели в банке включает в себя последовательное построение организационной структуры, финансовой структуры и структуры бюджетов.

Предположим, что организационная структура в банке сформирована. Теперь необходимо спроектировать финансовую структуру. В этой статье будет дано понятие и описан состав финансовой структуры банка, рассмотрен алгоритм ее проектирования. О бюджетировании речь пойдет в следующих статьях цикла.


Понятие и состав финансовой структуры банка

Организационная структура - это совокупность подразделений банка, которые выполняют закрепленные за ними функции. Цель организационной структуры - управление функционированием банка. Финансовая структура позволяет выделить и эффективно управлять внутренними бизнесами банка, поэтому хозрасчетная модель может быть построена только на основе финансовой структуры.

Финансовая структура - это совокупность центров финансового учета банка, сгруппированных в бизнес-направления и центры инфраструктуры.

Центр финансового учета (ЦФУ) - единица учета по финансовой структуре, имеющая персонально ответственного менеджера. ЦФУ также называют центром ответственности (ЦО).

ЦФУ классифицируются с точки зрения их отношения к доходной и расходной части бюджета банка. Наиболее общей классификацией является деление ЦФУ на центры прибыли и центры затрат.

Центр прибыли (ЦП) - структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений, или группа подразделений), основной задачей которого является получение дохода от третьих лиц, или привлечение ресурсов.

Центр затрат (ЦЗ) - структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений, или группа подразделений), которые, как правило, обеспечивают поддержку, управление и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят дохода.

Бизнес-направление - группировка центров прибыли и центров затрат по принципу полной принадлежности к некоторому внутреннему хозрасчетному бизнесу. За каждым бизнес-направлением закрепляется куратор из числа менеджеров банка высшего звена.

Центр инфраструктуры - группировка центров затрат, выполняющих однотипные функции, например, обеспечивающие или управленческие.

Центр инфраструктуры куратора не имеет. Ответственный менеджер ЦФУ отчитывается за все затраты своего центра, входящего в центр инфраструктуры.

Существует альтернативная методика классификации ЦО. К ней можно прибегнуть в случае, если есть вероятность возникновения психологических конфликтов в коллективе банка при внедрении финансовой структуры, состоящей из ЦП и ЦЗ.

Линейное подразделение (ЛП) - это фронт-офис, непосредственно работающий с внешними контрагентами и заключающий сделки на внешнем рынке.

Отдел оперативной поддержки (ООП) - бэк-офис, оформляющий и ведущий учет по сделкам и операциям линейных подразделений.

Отделы административной поддержки (ОАП) - прочие подразделения банка, выполняющие функции управления и обеспечения.

При таком подходе психологическая напряженность в коллективе снимается, поскольку сотрудники отделов оперативной поддержки или отделов административной поддержки четко осознают свои функции, как обслуживающие и/или управляющие бизнесом, и чувствуют свою сопричастность к общему результату деятельности банка.

Для дальнейшей, в том числе и автоматизированной, работы с финансовой структурой банка центрам финансового учета могут быть присвоены внутренние коды. Кодировка может быть символьная и цифровая. Преимущество символьной кодировки - удобство ее интерпретации для персонала банка. Преимущество цифровой кодировки в том, что она описывает иерархию подразделений как по финансовой структуре, так и по организационной, что значительно упрощает консолидацию бюджетной информации.

В данной статье представлено выделение финансовой структуры организации на примере гипотетического банка. При этом использовалась фасетная кодировка.


Пример фасетной кодировки центров ответственности банка:

Код бизнес-направления(1 знак)Код филиала или головной конторы(1 знак)Код отделения(1 знак)Код управления(2 знака)Код отдела(1 знак)


Пример описания финансовой структуры гипотетического банка приведен в Таблице 1.


Таблица 1. Финансовая структура банка.

Код ЦОНазвание ЦООтветственный менеджерУслуги для клиентов банкаУслуги для подразделений банкаТип ЦО
120012Кредитный отдел филиала № 1Ф.И.О. 11) Кредитование ЮЛ и ФЛ;
2) Открытие и ведение кредитных линий;
3) Предоставление гарантий и поручительств.
ЦП или ЛП
430011Отдел ценных бумаг филиала № 2Ф.И.О. 21) Покупка/продажа ценных бумаг;
2) Эмиссия собственных векселей банка;
3) Управление портфелями ценных бумаг клиентов (ЮЛ, ФЛ);
4) Брокерское обслуживание.
ЦП или ЛП
910130Служба инкассацииФ.И.О. 31) Сопровождение клиентов;
2) Доставка денег клиентам;
3) Инкассация.
1) Подкрепление и инкассация банкоматов;
2) Подкрепление и инкассация операционных касс и пунктов обмена валюты;
3) Содержание и ремонт инкассаторских машин и оборудования.
ЦЗ или ООП
910171Аналитический отделФ.И.О. 41) Анализ портфелей активов/пассивов и другие аналитические задачи;
2) Финансовая отчетность;3) Бюджетирование;4) Поддержка ликвидности банка;
5) Экономический анализ деятельности банка;
6) Бизнес-планирование.
ЦЗ или ООП
910140СекретариатФ.И.О. 51) Внутренний и внешний документооборот,
2) связь с клиентами банка, государственными организациями.
ЦЗ или ОAП
..................


Проектирование финансовой структуры банка

Как спроектировать финансовую структуру банка? Предлагаем придерживаться следующего алгоритма проектирования:

  1. Анализируется организационно-штатная структура банка, и выделяются центры финансового учета.
  2. Определяется тип ЦФУ (ЦП или ЦЗ).
  3. Составляется перечень всех хозрасчетных бизнесов (бизнес-направлений) банка. А также выделяются, как минимум, два центра инфраструктуры банка: обслуживающие эти бизнесы и управляющие ими.
  4. Выделенные бизнес-направления и центры инфраструктуры записываются в виде столбиков таблицы, в строках которой записываются центры финансового учета банка. Далее ЦФУ разносятся по этим бизнес-направлениям и центрам инфраструктуры. Ниже подробнее рассмотрены порядок и методы разнесения ЦФУ.
  5. Финансовая структура должна быть адекватна организационной структуре банка. При изменении организационно-штатной структуры должна быть пересмотрена и финансовая структура.

Спроектированная банком модель финансовой структуры фиксируется в "Положении о финансовой структуре".

Положение о финансовой структуре - документ, содержащий описание ЦФУ (ЦО) головной конторы банка, филиалов, отделений, а также информацию о видах оказываемых им услуг, перечень статей бюджетов ЦФУ.

Все работы по проектированию финансовой структуры банк может выполнить самостоятельно, либо воспользоваться услугами внешнего консультанта , у которого есть опыт, отлаженные технологии и инструментарий для проведения именно таких работ.


Методы выделения бизнес-направлений в банке

Различают два методических подхода к выделению бизнес-направлений.

Первый подход, "продукто-ориентированный", предполагает выделение бизнес-направлений, исходя из развития тех или иных банковских продуктов (услуг). Например, в универсальном банке могут быть выделены следующие бизнес-направления:

  • кредитование,
  • расчетное обслуживание,
  • кассовые операции,
  • депозиты частных лиц,
  • дилинговые операции,
  • ценные бумаги,
  • пластиковые карты,
  • консультационные услуги.

Региональные подразделения, филиалы и отделы могут быть также поделены между бизнес-направлениями. Например, кредитные отделы филиалов будут входить в бизнес-направление "Кредитование".

Второй подход, "клиенто-ориентированный", предполагает выделение бизнес-направлений, исходя из эффективного обслуживания по видам клиентов. На основе этого принципа, в универсальном банке могут быть выделены следующие бизнес-направления:

  • корпоративный бизнес,
  • межбанковский бизнес,
  • индивидуальный бизнес,
  • инвестиционный бизнес,
  • региональный бизнес.

Критерии выделения отдельного бизнес-направления в банке:

  1. Получение прямых доходов и (или) привлечение финансовых ресурсов через использование различных финансовых инструментов и в результате осуществления операций, предоставления услуг.
  2. Выполнение комплекса взаимосвязанных и близких услуг и операций, составляющих единую технологическую цепочку.
  3. Наличие собственного рынка деятельности и клиентской базы.
  4. Наличие органа, управляющего и координирующего деятельность.

На примере гипотетического банка рассмотрим использование "продукто-ориентированного" подхода выделения бизнес-направлений.

Пример выделения бизнес-направлений в банке представлен в Таблице 2.


Таблица 2. Бизнес-направления банка.

Код бизнес-направленияНазвание бизнес-направленияВиды операцийВходящие ЦОКуратор
1КредитованиеКредитование ЮЛ, ФЛ и банков в рублях, открытие и ведение кредитных линий, предоставление гарантий и поручительств.Кредитный отдел филиала №1 (код - 120012)Ф.И.О. 1
Кредитный отдел филиала №2 (код - 130012)
Управление кредитованием(код - 110030)
Отдел методологии кредитования (код - 110033)
и другие ЦО
...............
4Операции с ценными бумагамиАктивные и пассивные операции с векселями и акциями, покупка/продажа государственных ценных бумаг, брокерские и трастовые операции.Отдел ценных бумаг филиала №1 (код - 420011)Ф.И.О. 4
Отдел ценных бумаг филиала №2 (код - 430011)
Управление ценных бумаг(код - 410060)
Отдел фондовой торговли (код 410061)
и другие ЦО
...............
7Пластиковые картыРасчетное обслуживание карточных счетов ЮЛ и ФЛ, корсчетов ЛОРО и НОСТРО; контроль операций с корпоративными и международными банковскими картами; коммунальные платежи и переводы с карточных счетов; привлечение средств ЮЛ и ФЛ; прием вкладов на картсчета ФЛ; зарплатные и студенческие проекты и прочееОтдел пластиковых карт филиала №1 (код - 720013)Ф.И.О. 7
Отдел пластиковых карт филиала №2 (код - 730013)
Менеджер по пластиковым картам отделения №1 филиала № 2 (код - 731014)
Менеджер по пластиковым картам отделения №2 филиала № 2 (код - 732014)


Формирование центров инфраструктуры банка

Центры инфраструктуры делятся, как минимум, на две группы - "Затраты на управление" и "Обслуживающие подразделения", в зависимости от выполняемых ими функций. Центр инфраструктуры "Затраты на управление" объединяет высшее руководство банка, прямые затраты которого не могут быть полностью отнесены на бизнес-направления. Центр инфраструктуры "Обслуживающие подразделения" объединяет обеспечивающие и обслуживающие центры затрат, которые также не могут быть полностью отнесены к тому или иному бизнес-направлению.

В нашем примере использована модель частичного хозрасчета. При частичном хозрасчете каждое бизнес-направление отвечает только за свои прямые доходы и затраты, а общебанковские подразделения существуют как единые функциональные службы, объединенные в центры инфраструктуры.

Пример выделения центров инфраструктуры приведен в Таблице 3.


Таблица 3. Центры инфраструктуры.

КодНазвание центра инфраструктурыВиды операцийВходящие центры ответственности
8Затраты на управлениеАнализ эффективности управления активами / пассивами банка, решение вопросов методологии экономического анализа.Управление экономического анализа (код - 910070)
Контроль правильности бухучета, отчетности и налогообложения.Бухгалтерия (код - 910090)
Управление хоз. делами (хоз. службами банка)Управление делами (код - 910080)
......
9Обслуживающие подразделенияПодкрепление и инкассация банкоматов, операционных касс и пунктов обмена валюты; содержание и ремонт инкассаторских машин и оборудования.Служба инкассации (код - 910130)
Анализ портфелей активов/пассивов и другие аналитические задачи;финансовая отчетность; бюджетирование; поддержка ликвидности банка.Аналитический отдел (код - 910171)
Внутренний и внешний документооборот; связь с клиентами банка, государственными организациями.Секретариат (код - 910140)
......


Казначейство - центр прибыли или центр затрат?

При формировании финансовой структуры банка следует четко определиться с таким ЦО, как Казначейство, через которое будет происходить внутренняя покупка и продажа ресурсов.

Во-первых, Казначейство может быть как реально существующим подразделением банка, так и виртуальным.

Во-вторых, Казначейство может быть центром прибыли, а может быть центром затрат, что зависит от принятой в банке системы внутреннего перераспределения ресурсов.

Если Казначейство является центром прибыли, то, покупая и продавая ресурсы на внутрибанковском рынке, оно получает доход на разнице между ставками привлечения ресурсов от "пассивных" центров и размещения ресурсов в "активные" центры. При этом на

Казначейство относятся прямые и косвенные (распределяемые или аллокируемые) накладные расходы. В этом случае Казначейство образует отдельное бизнес-направление.

Если Казначейство - центр затрат, то в этом случае оно является виртуальным подразделением. При этом, покупая и продавая ресурсы, Казначейство дохода не получает, а является лишь балансирующим подразделением. Соответственно в бюджете Казначейства нет никаких дополнительных затрат и доходов, в том числе аллокированных. При этом Казначейство как центр затрат образует отдельный центр инфраструктуры.

Грамотно построенная финансовая структура банка позволяет эффективно управлять внутренними хозрасчетными "бизнесами" по следующей технологии:

  1. Через систему бюджетов центров ответственности для каждого бизнес-направления определяются плановые показатели их деятельности.
  2. По истечении планового периода и учета фактического исполнения бюджетов, анализируются результаты работы каждого ЦО и его вклад в развитие "бизнеса".
  3. Проводится сравнительная оценка рентабельности "бизнесов".
  4. Принимается решение о развитии наиболее прибыльных бизнес-направлений.

Возврат к списку




 Все отзывы


КБ «СДМ-Банк» (ОАО)  ЗАО «МОССТРОЙЭКОНОМБАНК» 


 Все публикации


Пример автоматизации технологии подготовки отчетности по МСФО
Аналитический банковский журнал, 2002, №8

Консалтинг+софт - залог успешного внедрения бюджетирования в коммерческом банке
Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке, 2002, №5

Технология учета фактического исполнения бюджета коммерческого банка
Аналитический банковский журнал, 2001, №10



МАКБ «Возрождение»

Постановка Финансового управления

АКБ «Транскредитбанк»

Разработка проектной документации для  автоматизации трансфертного управления ресурсами

ЗАО «ЛОКО-Банк»

Разработка методики трансфертного ценообразования и управления ресурсами

ОАО "Золото Камчатки"

Комплексное обследование процессов планирования, бюджетирования, производственного учета и управленческой отчетности, подготовлены рекомендации и план мероприятий по их реинжинирингу и автоматизации.



ТрастКонто © Copyright 2006-2018