Консалтинг+софт - залог успешного внедрения бюджетирования в коммерческом банке

Автор:  А.Ашкинадзе
Опубликовано:  Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке, 2002, №5

Бюджетирование - это элемент комплексной системы финансового управления предприятием. Рассматривая бюджетирование как отдельную систему, в ней обычно выделяют:

  • систему планирования финансовых показателей;
  • систему учета исполнения планов;
  • систему контроля исполнения планов;
  • систему анализа отклонений;
  • систему выдачи рекомендаций для управленческих воздействий.

В отличие от предприятий, бюджетирование в банках имеет свои особенности, связанные с особенностями банковского бизнеса.

В финансовой системе государства банки играют особую роль. Банки обеспечивают расчеты между хозяйствующими субъектами, а также выполняют кредитную функцию, аккумулируя ресурсы и предоставляя целевые кредиты. Но только этим специфика банковского бизнеса не ограничивается.

Во-первых, банк продает десятки и сотни финансовых и консультационных продуктов различных видов: расчетно-кассовое обслуживание, кредиты, депозиты, валютообменные операции, операции с ценными бумагами, международные операции, управление активами, консультирование и прочие.

Во-вторых, банк продает свои продукты различным группам клиентов: юридическим и физическим лицам, другим банкам и финансовым организациям, государственным органам.

В-третьих, обычно российский банк имеет филиалы и отделения или стремится их открыть, чтобы продавать свои продукты в разных регионах и в нескольких местах внутри региона.

Предоставление большого количества разнородных продуктов различным клиентам в разных регионах требует децентрализации управления. Это производится путем выделения хозрасчетных сегментов банковского бизнеса, делегирования им прав по оперативному управлению и возложения на них обязанностей по достижению финансовых результатов.

В соответствии с МСФО 14 "Отчетность по сегментам" любой бизнес может быть сегментирован по территориальному и производственному принципу. Для банков по территориальному принципу выделяются бизнес-единицы (управления Головного банка и филиалы) и центры прибыли в них. А по производственному принципу выделяются бизнес-направления как группировка однородных банковских продуктов и операций.

Бюджетирование в банке является инструментом финансового управления хозрасчетными сегментами и, исходя из специфики банковского бизнеса, решает следующие задачи:

  • ежегодное и ежеквартальное планирование активов и пассивов, операционных доходов и расходов, накладных расходов и капитальных вложений по бизнес-единицам в разрезе центров прибыли, по бизнес-направлениям в разрезе банковских продуктов, по бизнес-единицам в разрезе бизнес-направлений;
  • ежедневный расчет операционных доходов и расходов по бизнес-единицам в разрезе центров прибыли, по бизнес-направлениям в разрезе банковских продуктов, по бизнес-единицам в разрезе бизнес-направлений;
  • консолидация бюджетов бизнес-единиц и бизнес-направлений, очистка бюджетов от внутренних оборотов, получение консолидированных отчетов по банку в целом;
  • ежемесячный расчет трансфертных доходов и расходов от внутренней покупки-продажи ресурсов в разрезе бизнес-единиц, центров прибыли и бизнес-направлений;
  • контроль текущих общебанковских накладных расходов и капитальных вложений, а также прямых расходов бизнес-единиц и центров прибыли;
  • ежемесячное распределение общебанковских накладных расходов и капитальных вложений на бизнес-единицы, центры прибыли и бизнес-направления;
  • получение ежедневных, ежемесячных, ежеквартальных и годовых план-факт отчетов для контроля исполнения бюджета по бизнес-единицам в разрезе центров прибыли, по бизнес-направлениям в разрезе банковских продуктов, по бизнес-единицам в разрезе бизнес-направлений;
  • выявление и анализ отклонений бюджетов бизнес-единиц, центров прибыли и бизнес-направлений;
  • операционно-стоимостной анализ банковских продуктов;
  • планирование, расчет и контроль финансовых показателей по бизнес-единицам, центрам прибыли, бизнес-направлениям: прибыль до налогообложения, прибыль с учетом налога на прибыль, прибыль после распределения, рентабельность затрат, активов, пассивов, капитала, прибыль на одного сотрудника и прочие.

Основные проблемы при автоматизации бюджетирования в российских банках

До последнего времени автоматизацией бюджетирования в банке занимались сами сотрудники планово-экономических служб банка, используя, в основном, электронные таблицы (MS Excel) и персональные СУБД (MS Access, Interbase и пр.). Это было связано с отсутствием на рынке промышленных систем бюджетирования для банков. Hyperion Solutions Corporation), Comshare MPC (разработчик: Comshare Software), Adaytum e.Planning (разработчик: Adaytum Software), Бюджетной управление для 1С:Предприятие (разработчик: КВФ "Инталев") и Контур Корпорация.Бюджет (разработчик: Intersoft Lab).

В основном, реальные внедрения систем бюджетирования происходят на предприятиях. Успешных проектов в российских банках крайне мало. Что же препятствует внедрению систем бюджетирования в банках?

При всей схожести бюджетирования хозяйственной деятельности, бюджетирование операционной деятельности банков сильно отличается от бюджетов основной деятельности предприятий. Поэтому внедрением в банках должны заниматься фирмы, профессионально владеющие методиками бюджетирования в банке, а системы бюджетирования должны быть адаптированы для ведения банковского бюджета. Кроме того, нередко в российских банках нет никакой методики бюджетирования. Поэтому банки ждут от поставщиков систем бюджетирования решения задачи в комплексе - от постановки методики до ее автоматизации, внедрения и обучения персонала.

Для успешного внедрения системы бюджетирования в российских банках к процессу внедрения должна быть привлечена консалтинговая компания, которая должна иметь в штате следующих специалистов:

  1. Специалистов в области бюджетирования банков, знающих особенности внедряемой системы бюджетирования
  2. Специалистов в области банковского бизнеса, банковского бухучета и операционной техники.
  3. Специалистов в области автоматизации банковских технологий, знающих функционирование наиболее популярных российских АБС: RS-Bank, Diasoft 4X4, IB System, Новая Афина и т.д.

Пока квалификация персонала является большой проблемой для большинства фирм, внедряющих системы бюджетирования в банках.

Внедряемая система бюджетирования должна обладать следующими настройками и функциями, специфическими для бюджетирования в банке:

  1. Ведение бюджетов по сегментам банковского бизнеса - бизнес-единицам, центрам прибыли, бизнес-направлениям, банковским продуктам.
  2. Планирование бюджетов активов и пассивов по сегментам в различных валютах, пересчет бюджетов в валюту бюджета. Планирование процентных доходов и расходов на основе средних активов и пассивов и прогнозных процентных ставок.
  3. Расчет ежедневных управленческих балансов по сегментам на основе лицевых счетов консолидированной Главной книги банка.
  4. Расчет ежедневных прямых операционных доходов и расходов сегментов на основе оборотов по лицевым счетам консолидированной Главной книги банка.
  5. Расчет трансфертных доходов и расходов на основе портфелей или сделок внутренней покупки-продажи ресурсов между сегментами банка.

Банкам, в отличие от предприятий, технически очень сложно вести отдельно бухгалтерский учет и бюджетный учет каждой выполняемой операции, каждого дохода/расхода. Поэтому банковская система бюджетирования должна обеспечивать расчет фактических значений бюджета на основе счетов бухгалтерского учета.

Очевидно, что именно стыковка с данными российского банковского бухучета является самой главной проблемой западных систем. А раз нет возможности проводить расчет бюджетов на основе данных банковского бухучета, то при внедрении таких систем службам автоматизации приходится разрабатывать дополнительные программные модули, которые проводят соответствующие расчеты и экспортируют рассчитанные данные в систему бюджетирования. Это существенно усложняет и замедляет внедрение таких систем в банках.


Роль консультантов в проектах постановки бюджетирования в банке

Роль фирмы-консультанта в успешном проекте постановки и автоматизации бюджетирования трудно переоценить.

Во-первых, консультанты, обладая знаниями о практических методиках бюджетирования в банках, формализует требования методологии к функциональности и настройкам системы автоматизации бюджета.

Во-вторых, в проектах постановки бюджетирования в банках консультанты разрабатывают новую или адаптируют существующую методику бюджетирования. Причем, в процессе разработки методики консультанты должны использовать систему автоматизации как инструмент для разработки методики. Так что процесс постановки методики фактически совпадает с настройкой системы автоматизации бюджетирования.

В-третьих, консультанты обеспечивают увязку существующего бухгалтерского учета банка с методикой бюджетирования. В банке внедряется система кодирования объектов учета - лицевых счетов, проводок, карточек аналитического учета сотрудников, основных фондов и т.д.

И, наконец, консультанты разрабатывают пакет нормативных документов, регламентирующих систему бюджетирования в банке. В пакет документов обычно входят "Положение о финансовой структуре", "Положение о бюджете", "Порядок планирования бюджета", "Порядок фактического учета и контроля бюджета", "Порядок расчета финансовых результатов", инструкции по рабочим местам, регламентирующие выполняемые операции с учетом системы автоматизации.

В результате обеспечивается полное соответствие методики и системы бюджетирования, облегчается и ускоряется процесс внедрения системы автоматизации бюджета, гарантируется успешное завершение всего проекта.

Рассмотрим каждый из этапов процесса разработки методики бюджетирования и настройки системы автоматизации.


  1. Разработка финансовой структуры банка

Финансовая структура банка разрабатывается на основе организационно-штатной структуры и бизнес-плана. Организационно-штатная структура включает Положения об отделах и должностные инструкции исполнителей. В бизнес-плане должны быть определены стратегические и текущие цели и задачи банка, приоритетные сегменты рынка, группы клиентов, банковские продукты. Также банк передает финансовую информацию: текущие и плановые балансы, планы и отчеты о прибылях и убытках.

На основе представленной информации консультанты производят выделение сегментов финансовой структуры банка - бизнес-единиц, центров прибыли, центров затрат, бизнес-направлений, банковских продуктов. В случае проведения операционно-стоимостного анализа выделяются банковские операции.

Финансовая структура банка настраивается в автоматизированной системе. Для этого бизнес-единицы, центры прибыли и центры затрат должны быть внесены в иерархические справочники "Организационная структура", а бизнес-направления, банковские продукты и операции - в иерархический справочник "Бизнес-структура".


  1. Разработка структуры бюджетов банка

Консультанты разрабатывают и утверждают с банком структуру статей следующих бюджетов: активы и пассивы, операционные доходы и расходы, накладные расходы, капитальные вложения. После этого консультанты определяют взаимосвязь между статьями бюджетов.

Разработанные бюджеты должны быть введены в автоматизированную систему в виде иерархических классификаторов. Связь между статьями должна быть задана в виде формул. Должна быть указана связь между элементами справочников "Организационная структура" и "Бизнес-структура" и введенными бюджетами. В бюджетах сегментов финансовой структуры должны быть открыты к использованию только те статьи, за которые данные сегменты непосредственно отвечают.


  1. Разработка методики планирования

Система финансового планирования в банке включает следующие документы:

    • стратегический меморандум акционеров, в котором определяются цели и задачи банка по отношению к акционерам;
    • стратегический план банка по достижению целей, поставленных в стратегическом меморандуме;
    • ежегодный плановый пакет, включающий бизнес-план и бюджеты

Консультанты разрабатывают систему коллективного планирования бюджетов банка. Система коллективного планирования включает в себя:

    • технологию сбора и консолидации планов сегментов;
    • систему бюджетных заданий, определяющих ключевые индикаторы для планирования (процентные ставки, курсы валют, рыночные индикаторы, лимиты на статьи и пр.);
    • технологию планирования статей бюджетов активов и пассивов, операционных доходов и расходов, технологию планирования текущих хозяйственных и капитальных затрат;
    • технологию пересмотра и секвестра бюджетов.

Технология планирования настраивается в автоматизированной системе.

Все участники бюджетного планирования совместно работают в централизованной базе данных. Таким образом, все изменения в бюджетах мгновенно доступны планово-аналитическим службам. Работа в централизованной базе исключает пересылку бюджетов сегментов в планово-аналитические службы для их последующей консолидации. Коллективная работа с централизованной базой бюджетов должна быть возможна как в локальной сети, так и через Internet.

В автоматизированную систему должны быть включены такие средства управления коллективной работой, как Обсуждение статей бюджетов, Утверждение бюджетов, Консолидация бюджетов, Распределение сумм по статьям бюджетов по нижестоящим подразделениям, статьям и времени (по технологии сверху-вниз), Установка Лимитов на статьи, Защита статей. В центральной базе данных должны храниться бюджеты за все прошлые периоды для проведения ретроспективного анализа.


  1. Разработка методики фактического учета и контроля исполнения бюджета

В отличие от планирования фактический учет исполнения бюджета ведется централизованно планово-аналитическими службами банка. Система фактического учета тесно связана с бухгалтерским учетом в банке. Без помощи автоматизированной системы получать оперативную информацию об исполнении бюджета очень трудно. Система фактического учета бюджета в банке основывается на классификации объектов учета - лицевых и балансовых счетов, доходно-расходных проводок, карточек учета сотрудников, основных фондов, нематериальных активов - признаками бюджетной классификации и принадлежностью к сегментам финансовой структуры.

Классификация производится сотрудниками банка в автоматизированных банковских системах (АБС) Головного банка и филиалов. Перечисленные объекты учета для расчета бюджета должны ежедневно загружаться в Хранилище, на основе которого должен рассчитываться бюджет.

Консультанты вместе с сотрудниками планово-аналитических служб банка определяют правила классификации объектов учета. Далее при поддержке консультантов сотрудники банка проводят классификацию объектов учета и загрузку их в Хранилище. В случае загрузки нестандартных объектов учета может потребоваться помощь фирмы-разработчика Хранилища.

Контроль смет накладных расходов и капитальных вложений может осуществляться через бюджетные заявки. В этом случае консультанты определяют форму бюджетной заявки и технологию прохождения заявки между сегментом-пользователем, обеспечивающим подразделением, планово-аналитическими службами и бухгалтерией банка. Форма бюджетной заявки и технология ее прохождения должна быть настроена в автоматизированной системе с помощью встроенной в нее системы документооборота.

Почему бюджет должен рассчитываться именно на основе данных, загруженных в Хранилище, а не напрямую из АБС или других учетных систем, куда вводятся первичные данные? Наши рекомендации по использованию Хранилища основываются на следующих соображениях:

a.Использование Хранилища предполагает выверку загружаемых первичных данных на непротиворечивость и целостность. Противоречивость данных не редкость для АБС и практически норма для разрозненных OLTP-систем разных разработчиков, используемых в банке. Тем более необходимым становится выверка в случае широкого использования специалистами банка электронных таблиц. Таким образом, расчет бюджета на основе Хранилища дает уверенность в использовании единственно верных данных.

b. Бюджет использует данные из многих учетных систем - Главная книга, Кредиты, Депозиты, Вклады, Дилинг, учет хозяйственных операций банка (ОФ, НМА, ЗП и кадры) и другие. Если ограничиться выгрузкой в бюджет рассчитанных в этих системах фактах по статьям, то менеджерам, принимающим решения, потребуется привлечение руководителей ЦФО для прояснения получившихся результатов. В Хранилище же попадают все первичные учетные объекты, что позволяет менеджерам банка самостоятельно провести анализ получившихся сумм по статьям бюджета, "спуститься" к первичным данным (drill-down).

c. Если вести бюджет непосредственно в АБС, то необходимо дополнительно хранить множество версий бюджетных корректировок к первичным данным. Отделение первичных данных для расчета бюджета от первичных объектов учета АБС неминуемо приводит к отдельному хранению бюджетных данных в псевдо-хранилище. Кроме того, не все первичные данные могут находиться в подсистемах АБС, поэтому в АБС необходимо встраивать дополнительные механизмы загрузки, очистки и выверки бюджетных данных.


  1. Разработка методики трансфертного управления ресурсами

Консультанты определяют принципы трансфертного ценообразования и управления ресурсами. В случае внедрения портфельного метода, консультанты предлагают свой вариант состава портфелей, предложения по включению активов и пассивов в портфели, алгоритм расчета или установки трансфертных ставок по каждому портфелю. В случае выделения центра управления ресурсами, определяются виды трансфертных сделок (депозитная, конверсионная, СВОП, с опционной надбавкой, до востребования, связанная) и порядок ежедневной покупки-продажи ресурсов между сегментами банка и ресурс-менеджментом.

Портфели и трансфертные сделки, а также алгоритмы установки трансфертных ставок и вычисления трансфертных доходов-расходов должны быть настроены в системе управления внутренними ресурсами банка. Система внутреннего управления ресурсами банка должна стыковаться с системой автоматизации бюджетирования.


  1. Разработка методики перераспределения (аллокаций) общабанковских расходов и расходов общебанковских подразделений на сегменты

В целях получения полных затрат по методу standart costs все общебанковские затраты распределяются консультантами между сегментами. Методика перераспределения включает в себя настройку правил распределения в автоматизированной системе. В системе должна быть возможность описания правил в виде записей примерно следующей структуры:

    • Порядковый номер правила
    • Сумма к распределению или "драйвер" (м.б. описана формулой, использующей статьи бюджетов для описания группы затрат)
    • Сегмент-источник
    • Учет в сегменте-источнике (используется в бюджетной проводке)
    • Сегменты-приемники (описание множеств)
    • Учет в сегменте-приемнике (используется в бюджетной проводке)
    • База распределения (ссылка на матрицу с долями сегментов-приемников или указание алгоритма расчета долей сегментов-приемников)

Расчет аллокаций должен выполняться в порядке возрастания номера правила. Это обеспечивает последовательный перенос 1) общебанковских расходов на подразделения и 2) расходов общебанковских подразделений - на сегменты.


  1. Разработка методики выполнения прочих корректировок

По желанию банка, в методику бюджетирования могут быть включены следующие корректировки: тарификация и продажа услуг общебанковских подразделений сегментам, распределение операционных доходов и расходов между участвующими в их получении сегментами, персонификация накладных расходов.

С точки зрения автоматизации настройка данных корректировок должна вызывать выполнение бюджетных проводок по переносу сумм со статей сегментов-источников на статьи сегментов-приемников. Первоначальная настройка правил корректировок выполняется консультантами в процессе разработки методики.


  1. Разработка системы бюджетной отчетности

В процессе разработки системы бюджетной отчетности консультанты определяют:

    • уровни бюджетной отчетности. Как минимум, выделяются три уровня - отчеты по каждому сегменту, консолидированные отчеты по уровням иерархии сегментов, консолидированные отчеты по банку в целом;
    • внешний вид бюджетных форм планирования и план-факт отчетов, "срезы" для анализа бюджетных форм;
    • технологию консолидации по уровням иерархии с исключением внутренних расчетов нижестоящих сегментов;
    • состав включаемых в отчеты дополнительных расчетных показателей. Например, "прибыль до налогообложения", "прибыль после налога на прибыль", "прибыль после распределения", "рентабельность активов", "рентабельность пассивов", "рентабельность затрат", "рентабельность капитала", "прибыль на сотрудника" и пр. ;
    • сроки подготовки и предоставления бюджетных отчетов.

Одновременно с разработкой системы отчетности консультанты настраивают формы отчетов в системе автоматизации бюджетирования. Современные системы должны иметь встроенные механизмы многомерного анализа бюджетов или возможности для проведения такого анализа с помощью внешних OLAP-приложений.


Заключение

Автоматизация процесса бюджетирования в банке требует участия фирмы-консультанта, имеющего опыт постановки и внедрения бюджета в банке и хорошо знающего возможности программного продукта для автоматизации бюджета. Это значительно ускоряет настройки автоматизированной системы и ее внедрение.

Программный продукт для автоматизации бюджетирования в банке должен поддерживать специфику ведения бюджета в коммерческом банке и использовать первичные данные из АБС, накопленные в Хранилище.

Изложенная концепция построения системы автоматизации бюджетирования в банке реализована в программном продукте "Контур Корпорация.Бюджет". В проектах бюджетирования в банках в качестве консультанта выступает компания "ТрастКонто". Успешные внедрения системы Контур Корпорация.Бюджет в ряде банков России и СНГ подтверждают правильность выбранного подхода.


Возврат к списку




 Все отзывы


ОАО «Промсвязьбанк»  КБ «СДМ-Банк» (ОАО) 


 Все публикации


Самостоятельная настройка моделей управленческого учета многофилиальных банков на платформе Colvir MIS

МСФО - только ли отчетность? По итогам VIII Международного Форума разработчиков ИБС
журнал "Банки и технологии", 2002, №5

Консалтинг+софт - залог успешного внедрения бюджетирования в коммерческом банке
Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке, 2002, №5



Корпорация ЕМСТС, ООО «Запад-Терминал»

Разработка методологии бюджетного управления

АКБ «Росевробанк»

Постановка Финансового управления

ФГУП «Росморпорт»

Разработка методологии бюджетного планирования, управленческой отчетности, раздельного учета затрат

АКБ «Транскредитбанк»

Разработка проектной документации для  автоматизации трансфертного управления ресурсами



ТрастКонто © Copyright 2006-2018