Консалтинг+софт - залог успешного внедрения бюджетирования в коммерческом банке

Автор:  А.Ашкинадзе
Опубликовано:  Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке, 2002, №5

Бюджетирование - это элемент комплексной системы финансового управления предприятием. Рассматривая бюджетирование как отдельную систему, в ней обычно выделяют:

  • систему планирования финансовых показателей;
  • систему учета исполнения планов;
  • систему контроля исполнения планов;
  • систему анализа отклонений;
  • систему выдачи рекомендаций для управленческих воздействий.

В отличие от предприятий, бюджетирование в банках имеет свои особенности, связанные с особенностями банковского бизнеса.

В финансовой системе государства банки играют особую роль. Банки обеспечивают расчеты между хозяйствующими субъектами, а также выполняют кредитную функцию, аккумулируя ресурсы и предоставляя целевые кредиты. Но только этим специфика банковского бизнеса не ограничивается.

Во-первых, банк продает десятки и сотни финансовых и консультационных продуктов различных видов: расчетно-кассовое обслуживание, кредиты, депозиты, валютообменные операции, операции с ценными бумагами, международные операции, управление активами, консультирование и прочие.

Во-вторых, банк продает свои продукты различным группам клиентов: юридическим и физическим лицам, другим банкам и финансовым организациям, государственным органам.

В-третьих, обычно российский банк имеет филиалы и отделения или стремится их открыть, чтобы продавать свои продукты в разных регионах и в нескольких местах внутри региона.

Предоставление большого количества разнородных продуктов различным клиентам в разных регионах требует децентрализации управления. Это производится путем выделения хозрасчетных сегментов банковского бизнеса, делегирования им прав по оперативному управлению и возложения на них обязанностей по достижению финансовых результатов.

В соответствии с МСФО 14 "Отчетность по сегментам" любой бизнес может быть сегментирован по территориальному и производственному принципу. Для банков по территориальному принципу выделяются бизнес-единицы (управления Головного банка и филиалы) и центры прибыли в них. А по производственному принципу выделяются бизнес-направления как группировка однородных банковских продуктов и операций.

Бюджетирование в банке является инструментом финансового управления хозрасчетными сегментами и, исходя из специфики банковского бизнеса, решает следующие задачи:

  • ежегодное и ежеквартальное планирование активов и пассивов, операционных доходов и расходов, накладных расходов и капитальных вложений по бизнес-единицам в разрезе центров прибыли, по бизнес-направлениям в разрезе банковских продуктов, по бизнес-единицам в разрезе бизнес-направлений;
  • ежедневный расчет операционных доходов и расходов по бизнес-единицам в разрезе центров прибыли, по бизнес-направлениям в разрезе банковских продуктов, по бизнес-единицам в разрезе бизнес-направлений;
  • консолидация бюджетов бизнес-единиц и бизнес-направлений, очистка бюджетов от внутренних оборотов, получение консолидированных отчетов по банку в целом;
  • ежемесячный расчет трансфертных доходов и расходов от внутренней покупки-продажи ресурсов в разрезе бизнес-единиц, центров прибыли и бизнес-направлений;
  • контроль текущих общебанковских накладных расходов и капитальных вложений, а также прямых расходов бизнес-единиц и центров прибыли;
  • ежемесячное распределение общебанковских накладных расходов и капитальных вложений на бизнес-единицы, центры прибыли и бизнес-направления;
  • получение ежедневных, ежемесячных, ежеквартальных и годовых план-факт отчетов для контроля исполнения бюджета по бизнес-единицам в разрезе центров прибыли, по бизнес-направлениям в разрезе банковских продуктов, по бизнес-единицам в разрезе бизнес-направлений;
  • выявление и анализ отклонений бюджетов бизнес-единиц, центров прибыли и бизнес-направлений;
  • операционно-стоимостной анализ банковских продуктов;
  • планирование, расчет и контроль финансовых показателей по бизнес-единицам, центрам прибыли, бизнес-направлениям: прибыль до налогообложения, прибыль с учетом налога на прибыль, прибыль после распределения, рентабельность затрат, активов, пассивов, капитала, прибыль на одного сотрудника и прочие.

Основные проблемы при автоматизации бюджетирования в российских банках

До последнего времени автоматизацией бюджетирования в банке занимались сами сотрудники планово-экономических служб банка, используя, в основном, электронные таблицы (MS Excel) и персональные СУБД (MS Access, Interbase и пр.). Это было связано с отсутствием на рынке промышленных систем бюджетирования для банков. Hyperion Solutions Corporation), Comshare MPC (разработчик: Comshare Software), Adaytum e.Planning (разработчик: Adaytum Software), Бюджетной управление для 1С:Предприятие (разработчик: КВФ "Инталев") и Контур Корпорация.Бюджет (разработчик: Intersoft Lab).

В основном, реальные внедрения систем бюджетирования происходят на предприятиях. Успешных проектов в российских банках крайне мало. Что же препятствует внедрению систем бюджетирования в банках?

При всей схожести бюджетирования хозяйственной деятельности, бюджетирование операционной деятельности банков сильно отличается от бюджетов основной деятельности предприятий. Поэтому внедрением в банках должны заниматься фирмы, профессионально владеющие методиками бюджетирования в банке, а системы бюджетирования должны быть адаптированы для ведения банковского бюджета. Кроме того, нередко в российских банках нет никакой методики бюджетирования. Поэтому банки ждут от поставщиков систем бюджетирования решения задачи в комплексе - от постановки методики до ее автоматизации, внедрения и обучения персонала.

Для успешного внедрения системы бюджетирования в российских банках к процессу внедрения должна быть привлечена консалтинговая компания, которая должна иметь в штате следующих специалистов:

  1. Специалистов в области бюджетирования банков, знающих особенности внедряемой системы бюджетирования
  2. Специалистов в области банковского бизнеса, банковского бухучета и операционной техники.
  3. Специалистов в области автоматизации банковских технологий, знающих функционирование наиболее популярных российских АБС: RS-Bank, Diasoft 4X4, IB System, Новая Афина и т.д.

Пока квалификация персонала является большой проблемой для большинства фирм, внедряющих системы бюджетирования в банках.

Внедряемая система бюджетирования должна обладать следующими настройками и функциями, специфическими для бюджетирования в банке:

  1. Ведение бюджетов по сегментам банковского бизнеса - бизнес-единицам, центрам прибыли, бизнес-направлениям, банковским продуктам.
  2. Планирование бюджетов активов и пассивов по сегментам в различных валютах, пересчет бюджетов в валюту бюджета. Планирование процентных доходов и расходов на основе средних активов и пассивов и прогнозных процентных ставок.
  3. Расчет ежедневных управленческих балансов по сегментам на основе лицевых счетов консолидированной Главной книги банка.
  4. Расчет ежедневных прямых операционных доходов и расходов сегментов на основе оборотов по лицевым счетам консолидированной Главной книги банка.
  5. Расчет трансфертных доходов и расходов на основе портфелей или сделок внутренней покупки-продажи ресурсов между сегментами банка.

Банкам, в отличие от предприятий, технически очень сложно вести отдельно бухгалтерский учет и бюджетный учет каждой выполняемой операции, каждого дохода/расхода. Поэтому банковская система бюджетирования должна обеспечивать расчет фактических значений бюджета на основе счетов бухгалтерского учета.

Очевидно, что именно стыковка с данными российского банковского бухучета является самой главной проблемой западных систем. А раз нет возможности проводить расчет бюджетов на основе данных банковского бухучета, то при внедрении таких систем службам автоматизации приходится разрабатывать дополнительные программные модули, которые проводят соответствующие расчеты и экспортируют рассчитанные данные в систему бюджетирования. Это существенно усложняет и замедляет внедрение таких систем в банках.


Роль консультантов в проектах постановки бюджетирования в банке

Роль фирмы-консультанта в успешном проекте постановки и автоматизации бюджетирования трудно переоценить.

Во-первых, консультанты, обладая знаниями о практических методиках бюджетирования в банках, формализует требования методологии к функциональности и настройкам системы автоматизации бюджета.

Во-вторых, в проектах постановки бюджетирования в банках консультанты разрабатывают новую или адаптируют существующую методику бюджетирования. Причем, в процессе разработки методики консультанты должны использовать систему автоматизации как инструмент для разработки методики. Так что процесс постановки методики фактически совпадает с настройкой системы автоматизации бюджетирования.

В-третьих, консультанты обеспечивают увязку существующего бухгалтерского учета банка с методикой бюджетирования. В банке внедряется система кодирования объектов учета - лицевых счетов, проводок, карточек аналитического учета сотрудников, основных фондов и т.д.

И, наконец, консультанты разрабатывают пакет нормативных документов, регламентирующих систему бюджетирования в банке. В пакет документов обычно входят "Положение о финансовой структуре", "Положение о бюджете", "Порядок планирования бюджета", "Порядок фактического учета и контроля бюджета", "Порядок расчета финансовых результатов", инструкции по рабочим местам, регламентирующие выполняемые операции с учетом системы автоматизации.

В результате обеспечивается полное соответствие методики и системы бюджетирования, облегчается и ускоряется процесс внедрения системы автоматизации бюджета, гарантируется успешное завершение всего проекта.

Рассмотрим каждый из этапов процесса разработки методики бюджетирования и настройки системы автоматизации.


  1. Разработка финансовой структуры банка

Финансовая структура банка разрабатывается на основе организационно-штатной структуры и бизнес-плана. Организационно-штатная структура включает Положения об отделах и должностные инструкции исполнителей. В бизнес-плане должны быть определены стратегические и текущие цели и задачи банка, приоритетные сегменты рынка, группы клиентов, банковские продукты. Также банк передает финансовую информацию: текущие и плановые балансы, планы и отчеты о прибылях и убытках.

На основе представленной информации консультанты производят выделение сегментов финансовой структуры банка - бизнес-единиц, центров прибыли, центров затрат, бизнес-направлений, банковских продуктов. В случае проведения операционно-стоимостного анализа выделяются банковские операции.

Финансовая структура банка настраивается в автоматизированной системе. Для этого бизнес-единицы, центры прибыли и центры затрат должны быть внесены в иерархические справочники "Организационная структура", а бизнес-направления, банковские продукты и операции - в иерархический справочник "Бизнес-структура".


  1. Разработка структуры бюджетов банка

Консультанты разрабатывают и утверждают с банком структуру статей следующих бюджетов: активы и пассивы, операционные доходы и расходы, накладные расходы, капитальные вложения. После этого консультанты определяют взаимосвязь между статьями бюджетов.

Разработанные бюджеты должны быть введены в автоматизированную систему в виде иерархических классификаторов. Связь между статьями должна быть задана в виде формул. Должна быть указана связь между элементами справочников "Организационная структура" и "Бизнес-структура" и введенными бюджетами. В бюджетах сегментов финансовой структуры должны быть открыты к использованию только те статьи, за которые данные сегменты непосредственно отвечают.


  1. Разработка методики планирования

Система финансового планирования в банке включает следующие документы:

    • стратегический меморандум акционеров, в котором определяются цели и задачи банка по отношению к акционерам;
    • стратегический план банка по достижению целей, поставленных в стратегическом меморандуме;
    • ежегодный плановый пакет, включающий бизнес-план и бюджеты

Консультанты разрабатывают систему коллективного планирования бюджетов банка. Система коллективного планирования включает в себя:

    • технологию сбора и консолидации планов сегментов;
    • систему бюджетных заданий, определяющих ключевые индикаторы для планирования (процентные ставки, курсы валют, рыночные индикаторы, лимиты на статьи и пр.);
    • технологию планирования статей бюджетов активов и пассивов, операционных доходов и расходов, технологию планирования текущих хозяйственных и капитальных затрат;
    • технологию пересмотра и секвестра бюджетов.

Технология планирования настраивается в автоматизированной системе.

Все участники бюджетного планирования совместно работают в централизованной базе данных. Таким образом, все изменения в бюджетах мгновенно доступны планово-аналитическим службам. Работа в централизованной базе исключает пересылку бюджетов сегментов в планово-аналитические службы для их последующей консолидации. Коллективная работа с централизованной базой бюджетов должна быть возможна как в локальной сети, так и через Internet.

В автоматизированную систему должны быть включены такие средства управления коллективной работой, как Обсуждение статей бюджетов, Утверждение бюджетов, Консолидация бюджетов, Распределение сумм по статьям бюджетов по нижестоящим подразделениям, статьям и времени (по технологии сверху-вниз), Установка Лимитов на статьи, Защита статей. В центральной базе данных должны храниться бюджеты за все прошлые периоды для проведения ретроспективного анализа.


  1. Разработка методики фактического учета и контроля исполнения бюджета

В отличие от планирования фактический учет исполнения бюджета ведется централизованно планово-аналитическими службами банка. Система фактического учета тесно связана с бухгалтерским учетом в банке. Без помощи автоматизированной системы получать оперативную информацию об исполнении бюджета очень трудно. Система фактического учета бюджета в банке основывается на классификации объектов учета - лицевых и балансовых счетов, доходно-расходных проводок, карточек учета сотрудников, основных фондов, нематериальных активов - признаками бюджетной классификации и принадлежностью к сегментам финансовой структуры.

Классификация производится сотрудниками банка в автоматизированных банковских системах (АБС) Головного банка и филиалов. Перечисленные объекты учета для расчета бюджета должны ежедневно загружаться в Хранилище, на основе которого должен рассчитываться бюджет.

Консультанты вместе с сотрудниками планово-аналитических служб банка определяют правила классификации объектов учета. Далее при поддержке консультантов сотрудники банка проводят классификацию объектов учета и загрузку их в Хранилище. В случае загрузки нестандартных объектов учета может потребоваться помощь фирмы-разработчика Хранилища.

Контроль смет накладных расходов и капитальных вложений может осуществляться через бюджетные заявки. В этом случае консультанты определяют форму бюджетной заявки и технологию прохождения заявки между сегментом-пользователем, обеспечивающим подразделением, планово-аналитическими службами и бухгалтерией банка. Форма бюджетной заявки и технология ее прохождения должна быть настроена в автоматизированной системе с помощью встроенной в нее системы документооборота.

Почему бюджет должен рассчитываться именно на основе данных, загруженных в Хранилище, а не напрямую из АБС или других учетных систем, куда вводятся первичные данные? Наши рекомендации по использованию Хранилища основываются на следующих соображениях:

a.Использование Хранилища предполагает выверку загружаемых первичных данных на непротиворечивость и целостность. Противоречивость данных не редкость для АБС и практически норма для разрозненных OLTP-систем разных разработчиков, используемых в банке. Тем более необходимым становится выверка в случае широкого использования специалистами банка электронных таблиц. Таким образом, расчет бюджета на основе Хранилища дает уверенность в использовании единственно верных данных.

b. Бюджет использует данные из многих учетных систем - Главная книга, Кредиты, Депозиты, Вклады, Дилинг, учет хозяйственных операций банка (ОФ, НМА, ЗП и кадры) и другие. Если ограничиться выгрузкой в бюджет рассчитанных в этих системах фактах по статьям, то менеджерам, принимающим решения, потребуется привлечение руководителей ЦФО для прояснения получившихся результатов. В Хранилище же попадают все первичные учетные объекты, что позволяет менеджерам банка самостоятельно провести анализ получившихся сумм по статьям бюджета, "спуститься" к первичным данным (drill-down).

c. Если вести бюджет непосредственно в АБС, то необходимо дополнительно хранить множество версий бюджетных корректировок к первичным данным. Отделение первичных данных для расчета бюджета от первичных объектов учета АБС неминуемо приводит к отдельному хранению бюджетных данных в псевдо-хранилище. Кроме того, не все первичные данные могут находиться в подсистемах АБС, поэтому в АБС необходимо встраивать дополнительные механизмы загрузки, очистки и выверки бюджетных данных.


  1. Разработка методики трансфертного управления ресурсами

Консультанты определяют принципы трансфертного ценообразования и управления ресурсами. В случае внедрения портфельного метода, консультанты предлагают свой вариант состава портфелей, предложения по включению активов и пассивов в портфели, алгоритм расчета или установки трансфертных ставок по каждому портфелю. В случае выделения центра управления ресурсами, определяются виды трансфертных сделок (депозитная, конверсионная, СВОП, с опционной надбавкой, до востребования, связанная) и порядок ежедневной покупки-продажи ресурсов между сегментами банка и ресурс-менеджментом.

Портфели и трансфертные сделки, а также алгоритмы установки трансфертных ставок и вычисления трансфертных доходов-расходов должны быть настроены в системе управления внутренними ресурсами банка. Система внутреннего управления ресурсами банка должна стыковаться с системой автоматизации бюджетирования.


  1. Разработка методики перераспределения (аллокаций) общабанковских расходов и расходов общебанковских подразделений на сегменты

В целях получения полных затрат по методу standart costs все общебанковские затраты распределяются консультантами между сегментами. Методика перераспределения включает в себя настройку правил распределения в автоматизированной системе. В системе должна быть возможность описания правил в виде записей примерно следующей структуры:

    • Порядковый номер правила
    • Сумма к распределению или "драйвер" (м.б. описана формулой, использующей статьи бюджетов для описания группы затрат)
    • Сегмент-источник
    • Учет в сегменте-источнике (используется в бюджетной проводке)
    • Сегменты-приемники (описание множеств)
    • Учет в сегменте-приемнике (используется в бюджетной проводке)
    • База распределения (ссылка на матрицу с долями сегментов-приемников или указание алгоритма расчета долей сегментов-приемников)

Расчет аллокаций должен выполняться в порядке возрастания номера правила. Это обеспечивает последовательный перенос 1) общебанковских расходов на подразделения и 2) расходов общебанковских подразделений - на сегменты.


  1. Разработка методики выполнения прочих корректировок

По желанию банка, в методику бюджетирования могут быть включены следующие корректировки: тарификация и продажа услуг общебанковских подразделений сегментам, распределение операционных доходов и расходов между участвующими в их получении сегментами, персонификация накладных расходов.

С точки зрения автоматизации настройка данных корректировок должна вызывать выполнение бюджетных проводок по переносу сумм со статей сегментов-источников на статьи сегментов-приемников. Первоначальная настройка правил корректировок выполняется консультантами в процессе разработки методики.


  1. Разработка системы бюджетной отчетности

В процессе разработки системы бюджетной отчетности консультанты определяют:

    • уровни бюджетной отчетности. Как минимум, выделяются три уровня - отчеты по каждому сегменту, консолидированные отчеты по уровням иерархии сегментов, консолидированные отчеты по банку в целом;
    • внешний вид бюджетных форм планирования и план-факт отчетов, "срезы" для анализа бюджетных форм;
    • технологию консолидации по уровням иерархии с исключением внутренних расчетов нижестоящих сегментов;
    • состав включаемых в отчеты дополнительных расчетных показателей. Например, "прибыль до налогообложения", "прибыль после налога на прибыль", "прибыль после распределения", "рентабельность активов", "рентабельность пассивов", "рентабельность затрат", "рентабельность капитала", "прибыль на сотрудника" и пр. ;
    • сроки подготовки и предоставления бюджетных отчетов.

Одновременно с разработкой системы отчетности консультанты настраивают формы отчетов в системе автоматизации бюджетирования. Современные системы должны иметь встроенные механизмы многомерного анализа бюджетов или возможности для проведения такого анализа с помощью внешних OLAP-приложений.


Заключение

Автоматизация процесса бюджетирования в банке требует участия фирмы-консультанта, имеющего опыт постановки и внедрения бюджета в банке и хорошо знающего возможности программного продукта для автоматизации бюджета. Это значительно ускоряет настройки автоматизированной системы и ее внедрение.

Программный продукт для автоматизации бюджетирования в банке должен поддерживать специфику ведения бюджета в коммерческом банке и использовать первичные данные из АБС, накопленные в Хранилище.

Изложенная концепция построения системы автоматизации бюджетирования в банке реализована в программном продукте "Контур Корпорация.Бюджет". В проектах бюджетирования в банках в качестве консультанта выступает компания "ТрастКонто". Успешные внедрения системы Контур Корпорация.Бюджет в ряде банков России и СНГ подтверждают правильность выбранного подхода.


Возврат к списку




 Все отзывы


ОАО «Белвнешэкономбанк»  ОАО «Промсвязьбанк» 


 Все публикации


Финансовое управление и бюджетирование в банке. Практика сегментирования и моделирования финансовой структуры
Вестник АРБ, 2003, №11

Планирование оперативного бюджета коммерческого банка
Аналитический банковский журнал, 2001, №9

МСФО - только ли отчетность? По итогам VIII Международного Форума разработчиков ИБС
журнал "Банки и технологии", 2002, №5



ОАО «Издательство Просвещение»

Создание системы ключевых показателей деятельности, включая показатели деятельности компании в целом.Разработка Технических заданий в целях автоматизации расчета показателей на базе учетной системы «1С:УПП»

АКБ «Росевробанк»

Постановка Финансового управления

ОАО «Ак Барс Банк»

Комплексный реинжиниринг и оптимизация системы отчетности банка

АКБ «Первый Объединенный банк»

Разработка бизнес-требований к Хранилищу данных и бизнес-приложениям для автоматизации

Банк «Стройкредит»

Постановка Финансового управления. Разработка проектной документации для автоматизации Финансового управления на платформе «Контур Корпорация»



ТрастКонто © Copyright 2006-2016