Планирование оперативного бюджета коммерческого банка

Автор:  А.Ашкинадзе, Е.Княжеченко
Опубликовано:  Аналитический банковский журнал, 2001, №9

Настоящая статья является продолжением цикла статей, посвященных внедрению системы бюджетирования в банке . Предыдущие статьи были посвящены постановке хозрасчета, проектированию финансовой структуры и определению структуры, состава и принципов построения оперативного бюджета коммерческого банка. В следующих статьях цикла будут подробно описаны этапы процесса бюджетирования.

Технология бюджетирования предполагает последовательное итерационное выполнение следующих стадий (см. Рис.1):

  • установка лимитов по статьям бюджета,
  • планирование бюджета,
  • фактический учет бюджета,
  • контроль исполнения бюджета,
  • анализ расхождения между планом и фактом.

Понятие, цель и задачи оперативного планирования

Оперативное планирование - этап бюджетирования, заключающийся в разработке, согласовании и утверждении планов, определяющих будущее финансовое состояние банка, а также путей, способов и средств его достижения.

Оперативное планирование бюджета банка конкретизирует задачи финансовой деятельности на относительно близкую перспективу (квартал с разбивкой по месяцам) путем трансформации стратегических показателей в плановые значения статей бюджетов банка. При этом используется уточненная прогнозная информация о рыночных и иных ограничениях, действующих на интервале оперативного планирования.

Таким образом, при планировании учитывается ряд внешних и внутренних ограничений, которые накладываются на разрабатываемую модель.

Внешние ограничения - это нормативы ЦБР (достаточность капитала, допустимый размер открытой валютной позиции, нормативы мгновенной и текущей ликвидности и др.).

Внутренние ограничения - это лимиты и требования, установленные внутрибанковскими документами, в частности, лимиты на объем вложений и на уровень риска, требуемый уровень рентабельности и/или процентной маржи банка, объем высоколиквидных активов, размер гэпа и др.

Цель оперативного планирования бюджета банка - обеспечить эффективное управление ресурсами банка в среднесрочной перспективе.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

  • количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов и др.);
  • увеличение рентабельности операций (для центров прибыли);
  • увеличение доходов и/или снижение расходов (для центров затрат);
  • совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;
  • сбалансированность платежного баланса;
  • уменьшение излишков резервных средств и т.д.

Этапы планирования бюджета банка.

Процесс построения плана бюджета банка включает следующие этапы:

  • анализ эффективности работы структурных подразделений банка;
  • анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов за предыдущий отчетный период;
  • разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка;
  • формирование оптимальной структуры банковского баланса;
  • построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков;
  • построение плановой формы бюджета движения денежных средств;
  • формирование сметы капитальных вложений;
  • определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.

Методы планирования бюджета банка.

Планирование оперативного бюджета банка может быть организовано несколькими методами. Рассмотрим преимущества и недостатки использования тех или иных методов планирования.

1. Метод планирования бюджета банка "сверху-вниз" используется для централизованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Руководство, как правило, гораздо лучше, чем менеджеры нижнего уровня, осведомлено о тактических и стратегических планах развития кредитной организации. Таким образом, оно имеет возможность "спустить" такие плановые значения по статьям бюджета каждому структурному подразделению, которые будут отражать реальные планы банка. Бюджет, составляемый по принципу "сверху-вниз", требует от руководства банка четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.

Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности.

Планирование бюджета банка "сверху-вниз" должно быть нацелено на удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов банка. Если этот принцип не соблюдается, то теряются все преимущества метода.

Недостатки метода:

Руководство банка может не учесть особенностей деятельности отдельных подразделений банка и задать невыполнимые плановые значения бюджета.

2. Метод планирования бюджета банка "снизу-вверх" используется для децентрализованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Менеджеры каждого центра ответственности планируют бюджетные позиции, связанные с профильной деятельностью только своего подразделения, и предоставляют руководителям банка отфильтрованную и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса.

Недостатки метода:

Довольно часто представленные "снизу" плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Зачастую у менеджеров центров ответственности нет понимания корпоративных целей, отсутствует увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Случается, что составление консолидированного бюджета банка сводится к простому суммированию бюджетов подразделений банка без какого-либо осмысления и корректировки. В случае если согласование бюджетов отдельных структурных единиц банка все же происходит, то, как правило, оно отнимает много сил и времени.

3. "Комбинированный" метод планирования бюджета банка позволяет использовать преимущества методов "сверху-вниз" и "снизу-вверх" и при этом нивелировать их недостатки.

Топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений определяются общебанковские консолидированные значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и филиалы по технологии "сверху-вниз". В подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии "снизу-вверх".

4. Метод планирования бюджета банка "комбинированный с лимитами " дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и филиалов.

Построение оперативного планового бюджета банка является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии подразделений банка с отделом планирования и руководством банка. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.


Функции отдела планирования

Функция планирования осуществляется под руководством Финансового директора банка. Для организации и методического обеспечения процесса планирования, а также мониторинга реализации планов банка необходимо создать постоянно действующее функциональное подразделение, например, отдел или управление планирования, непосредственно подчиненное Финансовому директору. В филиалах банка под руководством Управляющего филиалом также функционируют плановые отделы, обеспечивающие вовлечение в процесс планирования как можно большего количества активных менеджеров и ведущих специалистов филиалов.

Таким образом, отдел планирования является основным разработчиком финансовых планов, а также подразделением, консолидирующим вокруг себя весь процесс подготовки и принятия решений по вопросам финансового планирования.

В случае использования "комбинированного" или "комбинированного с лимитами" метода финансовое планирование может представлять собой итеративный процесс, включающий следующие основные этапы:

  1. Специалисты отдела планирования на основании краткосрочных перспективных задач, прогноза развития экономической ситуации, изменения параметров финансовых рынков и прогнозируемых списаний и поступлений денежных средств разрабатывают вероятную желаемую структуру активов и пассивов банка, а также соответствующую ей структуру доходов и расходов. При этом учитываются все ограничения как пруденциального характера, так и внутрибанковские лимиты. На основании указанных структур формируются предварительные значения планируемых показателей для филиалов и всех структурных подразделений банка.
  2. Предварительные значения планируемых показателей передаются для согласования в соответствующие подразделения и филиалы банка. Менеджеры и аналитики подразделений и филиалов оценивают возможность достижения заданных планируемых показателей и, в случае необходимости, высказывают свое мнение о необходимости их коррекции.
  3. Все материалы, включая прогнозы изменения внешних и внутренних факторов, обоснования особого мнения структурных подразделений, передаются на рассмотрение коллегиального финансового органа банка или финансовому менеджеру, наделенному соответствующими полномочиями, для принятия окончательного решения.
  4. Отдел планирования формирует финансовый план банка, филиалов и структурных подразделений.

По завершению планового периода отдел планирования, на основании данных управленческого учета, формирует для руководства банка, филиалов и структурных подразделений отчеты о достижении планируемых показателей и эффективности работы подразделений.


Отчетные формы бюджетов банка

Финансовые планы банка должны быть зафиксированы в определенной форме, позволяющей интегрировать, координировать и кооперировать планы различных объектов планирования.

Форма предоставления плановой информации определяется отделом планирования и согласуется с кураторами бизнес-направлений.

Отчетные формы должны иметь степень детализации, достаточную для однозначной идентификации бюджетной позиции.

Планирование бюджетов осуществляется последовательно: сначала планируется бюджет активов и пассивов (БАП), затем бюджет доходов и расходов (БДР), смета капитальных вложений и бюджет движения денежных средств (БДДС). Далее, по мере накопления опыта использования бюджетов, специалистами банка могут быть разработаны любые другие формы бюджетов, необходимых для оперативного управления деятельностью конкретной кредитной организации. Пример отчетной формы аналитического баланса банка (бюджета активов и пассивов) представлен в таблице 3.


Таблица 3. Аналитический баланс по банку, тыс.руб.

Виды требований / обязательств (Type of assets/liabiities)Входящий баланс на 01/07/2001План на 3 квартал 2001 г.
июльавгустсентябрь
Активы (ASSETS)
Денежные средства и документы (Cash)
Остатки на счетах НОСТРО (Nostro Accounts)
в ЦБ РФ (кроме ФОР)
в ком.банках РФ
в банках других стран
Кредиты корпоративным клиентам (Due from Corporate customers)
Кредиты корпоративным клиентам (Due from Corporate customers)
Кредиты физлицам (Due from Private customers)
Кредиты физлицам (Due from Private customers)
Кредиты и депозиты банкам (Due from Banks)
несвязанные (MM)
активные РЕПО (Active REPOs)
Покрытия и страховые депозиты (Collaterials & Margins placed)
Учтенные векселя (Promissory notes bought)
до востребования
срочные
Облигации (Bonds)
гоc. и муниц. Облигации РФ (Government & municipal bonds
облигации развитых стран (Developed countries bonds)
облигации прочие (Other bonds)
Акции (Stocks)
Паи и участия (Participations)
ФОР (Central Bank Reserve)
Средства в расчетах (Other assets)
Материальные активы и НМА, участия (Fixed assets & intangibles)
Расходы (Expenses)
Пассивы (LIABILITIES)
Корпоративные клиенты (Due to Corporate clients)
до востребования (On demand)
депозиты и депозитные сертификаты (Time deposits)
Физические лица (Due to Private customers)
до востребования (On demand)
депозиты и сберегательные сертификаты (Time deposits)
Банки (Due to Banks)
до востребования (On demand)
кредиты и депозиты (Time deposits)
пассивные РЕПО (Passive REPOs)
Векселя и облигации выпущенные (Promissory notes issued)
до востребования
Срочные
Средства в расчетах (Other liabilities)
Резервы (Reserve)
резервы на покрытие убытков по ссудам
резервы под обесценение инвестиций
резервы по внебалансовым обязательствам
Капитал (Equity)
Доходы (Income)


Технология планирования показателей бюджета банка

В Таблице 2 представлена технология определения плановых значений бюджетов банка: БАП, БДР и БДДС.

Таблица 2. Технология планирования показателей бюджета банка.

Показатели планированияТехнология планирования
Бюджет активов и пассивов (БАП)
Объем привлеченных или размещенных средств.Планирование производится на основе прогнозов привлечений / размещений соответствующих подразделений, составленных на основе заключенных и планируемых контрактов, исходя из видов ресурсов, сроков и средних ставок.
Бюджет доходов и расходов (БДР)
Планирование процентных доходов и расходов.Планирование производится на основе прогнозируемых объемов и видов операций подразделения, значений привлеченных и размещенных ресурсов по их видам и срокам и средним ставкам.
Планирование трансфертных доходов и расходов (только для центров прибыли и бизнес-направлений).Планирование производится на основе прогнозируемых значений ресурсов, передаваемых Казначейству для размещения или принимаемых от него по ставкам, установленным Казначейством.
Планирование комиссионных доходов и расходов.Планирование комиссионных доходов и расходов может осуществляться следующими способами:
  1. на основе прогнозируемых объемов соответствующих операций с учетом их увеличения или уменьшения по сравнению с предыдущим периодом;
  2. на основе планирования величины тарифов на некоторые услуги, в том числе по прогнозируемым к внедрению новым видам услуг клиентам.
    Аналогично планируются другие непроцентные доходы и расходы (от операций с ценными бумагами и валютными ценностями и др.)
Планирование расходов на персонал (зарплата, премии, налоги и пр.)Планирование производится исходя из прогнозируемого изменения численности персонала по должностным категориям
Эксплуатационные и административно-хозяйственные расходы по статьям.Планирование производится исходя из фактических значений за предыдущий период с учетом возможного их изменения.
Бюджет движения денежных средств (БДДС)
Поток средств от операционной деятельности:
  1. поток доходов / расходов от операционной деятельности:
    • процентные доходы и расходы;
    • комиссионные доходы и расходы;
    • доходы и расходы от операций в валюте, с драгметаллами и ценными бумагами.
  2. поток средств по привлечению и размещению ресурсов:
    • МБК;
    • валюта и драгметаллы;
    • ценные бумаги;
    • кредиты и депозиты ЮЛ и ФЛ;
    • остатки на счетах клиентов (банков, ЮЛ и ФЛ)
  1. Планирование процентных доходов и расходов и потока денежных средств по привлечению и размещению ресурсов производится на основе заключенных и планируемых контрактов.
  2. Планирование комиссионных доходов и расходов, а также доходов и расходов от операций с валютой, драгметаллами и ценными бумагами производится на основе данных прошлых периодов с учетом плановой динамики объемов операций.
  3. Планирование остатков на счетах клиентов производится на основе данных прошлых периодов с учетом плановой динамики объемов операций. Возможен также учет сезонных факторов.
Поток выплат по налогамПланирование производится на основе:
  1. плановых доходов (исходные данные из БДР);
  2. планового ФОТ (исходные данные из БДР);
  3. стоимости оборудования и фондов (исходные данные из БАП);
  4. числа машин на балансе (внесистемно);
  5. прочих базовых ставок для расчета плановых налогов.м
Поток средств от неоперационной деятельности:
  1. расходы на персонал;
  2. эксплуатационные и административно-хозяйственные расходы;
  3. перечисление средств в ФОР/ возврат из ФОР;
  4. покупка/продажа основных средств
Планирование производится на основе:
  1. планового ФОТ (исходные данные из БДР);
  2. сметы эксплуатационных и административно-хозяйственных расходов (исходные данные из БДР);
  3. плановой динамики привлечения и возвратов ресурсов, участвующих в формировании ФОР;
  4. сметы инвестиций в основные фонды
Поток средств от финансовой деятельности:
  1. распределение прибыли;
  2. эмиссия обыкновенных акций.
Планирование производится на основе:
  1. сметы распределения прибыли,
  2. плана эмиссии.


Принципы планирования бюджета банка

Чтобы вся система бюджетирования функционировала эффективно, рекомендуется придерживаться следующих принципов планирования бюджета:

  1. система планирования должна быть привязана к имеющейся в банке системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
  2. процесс корректировки системы планирования должен успевать за изменениями в организационно-штатной и финансовой структурах и системах управления банка;
  3. система планирования должна включать в себя систему мотиваций для топ-менеджеров, "ключевых" руководителей и специалистов;
  4. следует четко определять права, обязанности и ответственность менеджеров бизнес-центров банка за результаты труда;
  5. планирование предпочтительно осуществлять "комбинированным" или " комбинированным с лимитами" методами, тогда планы будут объективными, комплексными и самодостаточными;
  6. расчет плановых значений статей бюджета должен быть основан на глубоком анализе исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон бизнеса банка, с учетом выявленных резервов повышения доходов и/или снижения расходов;
  7. необходимо осуществлять сценарное планирование с учетом рисков и изменений внешней среды;
  8. необходимо планировать защитные действия и контрдействия для компенсации потерь в случае возникновения рисков;
  9. следует оптимизировать планы с учетом интересов собственников, а также с учетом экономических и инвестиционных критериев;
  10. финансовая деятельность банка (в том числе цели и задачи его развития) должна быть формализуема настолько, чтобы для решения задач планирования можно было применить математические методы;
  11. процесс оперативного финансового планирования носит непрерывный характер: по истечении одного планового периода, одновременно с анализом результатов исполнения финансовых планов, принимаются финансовые планы на следующий период;
  12. использование в планировании многовариантного подхода: отделом планирования разрабатываются и утверждаются "оптимальная" версия бюджета для данного планового периода, "пессимистическая" на случай неблагоприятного развития событий и "оптимистическая" на случай не запланированного положительного развития событий.

Банку необходимо вовлечь в бюджетный процесс как можно больше своих специалистов. Обусловлено это тем, что функция планирования тесно сопряжена с другими функциями менеджмента, особенно с мотивацией труда персонала банка. От вознаграждения за труд во многом зависят и результаты реализации планов банка.


Возврат к списку




 Все отзывы


ЗАО «СтарБанк»  КБ «ЛОКО-Банк» (ЗАО) 


 Все публикации


Планирование оперативного бюджета коммерческого банка
Аналитический банковский журнал, 2001, №9

BI Application in Banks
Национальный банковский журнал, 2013, №6

Формирование финансовой структуры коммерческого банка
Аналитический банковский журнал, 2001, №7



ЗАО «СУ-155»

Разработка методологии бюджетного планирования и контроля БДДС

Банк «Стройкредит»

Постановка Финансового управления. Разработка проектной документации для автоматизации Финансового управления на платформе «Контур Корпорация»

АКБ «Транскредитбанк»

Разработка проектной документации для  автоматизации трансфертного управления ресурсами

КБ «Первый Чешско-Российский банк» (ООО)

Разработка проектной документации для автоматизации Финансового управления на платформе «Контур Корпорация»



ТрастКонто © Copyright 2006-2016