Эффективные технологии финансового управления

Автор:  Ю.Амириди, А.Ашкинадзе
Опубликовано:  Аналитический банковский журнал, 2003, №10

Несколько оценок из опыта компании-разработчика

Темы встреч ИТ-специалистов коммерческих банков на осенних Форумах разработчиков ИБС, которые традиционно организует и проводит Ассоциация российских банков, год за годом документируют историю развития российской банковской автоматизации. В последние несколько лет это: Интернет-банкинг в 2000, аналитика и управление в 2001, МСФО и налоговый учет в 2002. Похоже, этой осенью вектор интересов отечественных разработчиков и пользователей банковского программного обеспечения указывает на технологии финансового управления.

Эта тема уже затрагивалась на предыдущем Форуме, и в этом году стала центральной, объединившись с МСФО. Такой альянс вполне понятен и не вызывает вопросов - усилия российских банкиров по внедрению современных технологий финансового управления и введение Банком России МСФО для подготовки обязательной отчетности направлены на приближение банковской системы страны к мировому уровню и интеграцию во всемирное финансовое сообщество. В результате, грядущие законодательные перемены становятся реальным стимулом для перехода на новый качественный уровень управления банковским бизнесом.


Рис.1 Динамика заключения контрактов на внедрение финансовогоуправления

Опыт компании Intersoft Lab, которая специализируется на разработке систем автоматизации финансового управления, наглядно подтверждает эту тенденцию. Например, график на рис.1 отражает динамику заключения контрактов на внедрение различных задач финансового управления в российских банках за последние четыре года. Прежде всего, поведение графика демонстрирует стабильный рост спроса со стороны банков на решения для финансового управления. Причем, число проектов в 2003 году уже вдвое превысило показатели 2002, хотя год еще не завершен. Это факты, которые свидетельствуют о том, что банки активно готовятся к переходу на МСФО и вступлению России в ВТО, и в этом процессе важнейшая роль отводится внедрению технологий финансового управления. Мы прогнозируем дальнейший рост спроса на решения для финансового управления, и до конца текущего года увеличение числа проектов, как минимум, в три раза по сравнению с ушедшим годом.

До сих пор встречается мнение, что технологии финансового управления необходимы исключительно крупным многофилиальным банкам, для которых это чуть ли не единственный способ взять под контроль собственный бизнес. Практика показывает, что это суждение далеко от истины. Диаграмма на рис.2 отражает структуру банков-пользователей систем финансового управления от компании Intersoft Lab. Действительность такова, что среди 20 клиентских проектов 3 реализованы в нефилиальных банках, еще 6 - в банках, которые имеют 1,3 или 4 филиала, 2 проекта в средних по масштабу банках (от 6 до 15 филиалов), 6 проектов в банках с числом филиалов от 16 до 25, и, наконец, еще 3 проекта в очень крупных распределенных структурах, которые имеют 30, 39 и 59 филиалов. Это позволяет утверждать, что сегодня банки самого разного масштаба активно внедряют технологии финансового управления в свою практику.


Рис.1 Динамика заключения контрактов на внедрение финансового управления


Организация внедрения финансового управления

Чтобы приведенные оценки были корректны, следует уточнить, что состав задач финансового управления, которые в первую очередь выбирают банки, все-таки напрямую зависит от их масштаба. Под термином "финансовое управление" скрывается комплекс задач: управленческий учет и отчетность, бюджетирование, управление ресурсами, рисками и т.д. Чем крупнее банк, тем больше управленческих технологий сразу он готов внедрять. Банки среднего масштаба, ориентированные на укрупнение, предпочитают начинать с малого и постепенно, параллельно росту бизнеса, наращивать мощность управленческих рычагов. Похожим образом ведут себя небольшие банки, которые начинают применять новые управленческие технологии вместе с диверсификацией своего бизнеса. В результате, в каждом клиентском проекте из различных методик финансового управления строится индивидуальная управленческая модель. В ходе проекта внедрения эта модель настраивается в системах автоматизации Контур.

Обычно применяются два подхода к разработке методик финансового управления. Большинство банков предпочитают полагаться в этом вопросе на рекомендации профессиональных консультантов, которые аккумулируют опыт аналогичных проектов в различных банках. Встречаются проекты, в которых банки предпочитают использовать методики собственной разработки.

В клиентских проектах Intersoft Lab задачи разработки управленческой модели решают специалисты консалтинговой компании "ТрастКонто", которые являются авторами "Методики оперативного бюджета банка" и "Методики финансового управления банком". Комплексная модель финансового управления, рекомендованная "ТрастКонто", преднастроена в системе автоматизации "Контур Корпорация. Финансовое управление". На этапе внедрения достаточно адаптировать ее под требования банка. Кроме того, в системе можно настроить индивидуальные управленческие методики банка.


Рис.3 Типовая технология внедрения финансового управления на основе продуктов Контур

Схема на рис.3 отражает типовую технологию внедрения любой задачи финансового управления в банке на основе продуктов Контур. На схеме отражены основные этапы внедрения, их последовательность, продолжительность и ответственные исполнители. После определения состава задач финансового управления, которые предстоит внедрить, работа организуется по двум направлениям.

Сначала консультанты "ТрастКонто" делают постановку методик финансового управления и разрабатывают пакет регламентирующих документов для специалистов банка. Затем в бизнес-приложениях системы "Контур Корпорация. Финансовое управление" настраивается индивидуальная управленческая модель банка. Эти работы консультанты "ТрастКонто" проводят совместно со специалистами Intersoft Lab. Второе направление - интеграция Хранилища данных "Контур Корпорация" с АБС, которые используются в головной конторе и филиалах банка. Эти задачи решаются специалистами Intersoft Lab при участии сотрудников банка и с привлечением разработчиков АБС. На сегодняшний день в клиентских проектах системы Контур интегрированы с большинством популярных АБС: Diasoft 5NT, FW, 4x4, Банк Object, Новая Афина, БИСквит, RS-Bank, Mysis и др.

В зависимости от масштаба банка и от состава управленческих задач, все работы по постановке методики и внедрению системы автоматизации финансового управления выполняются от 2 до 6 месяцев.


Практические результаты применения технологий финансового управления

Какие практические результаты использования технологий финансового управления получают банки? Попробуем ответить на этот вопрос на примере нескольких самых распространенных среди клиентских проектов Intersoft Lab и "ТрастКонто" задач финансового управления.


Бюджетирование

  1. Перевод процессов годового и квартального планирования на регулярную основу
    Для этого в банке разрабатывается и внедряется Положение о планировании, определяющее сроки планирования и утверждения бюджетов, комплект бюджетных форм, технологию планирования и ответственность участников бюджетного процесса. В банке создается специальный Бюджетный комитет, регулирующий процесс бюджетирования.
  2. Повышение точности планирования
    Руководству банка важно иметь реалистичные финансовые планы. Для этого банковский бизнес представляется набором центров финансовой ответственности (ЦФО), руководители которых составляют планы по своему центру ответственности. Связь между стратегическими планами банка и годовыми бюджетами обеспечивается установкой ключевых финансовых показателей как в качестве элементов планирования (рост капитала, рост депозитной базы, рост кредитных операций, рост портфеля ценных бумаг и пр.), так и для контроля результатов планирования (рост чистой прибыли, возврат на капитал, прибыль на активы, прибыль на сотрудника и пр.).
  3. Ежедневный мониторинг исполнения планов
    После внедрения управленческого учета, основанного на методе начисления, руководители ЦФО могут ежедневно контролировать текущее исполнение финансовых планов. Раннее определение негативных тенденций позволяет менеджерам своевременно принимать решения по выправлению ситуации. Старшие менеджеры получают возможность еженедельно контролировать исполнение планов ЦФО и корректировать действия их руководителей.
  4. Контроль административных и хозяйственных расходов
    Известно, что в действующей организации объем административных и хозяйственных расходов постоянно растет. Внедрение бюджетирования ставит эти расходы под жесткий контроль. Внедрение бюджетирования определяет следующую технологию контроля. Руководство банка определяет лимиты расходов по группам статей верхнего уровня. Сметообразующие подразделения (например, ХОЗУ, УИТ, Кадровая служба и т.д.) отбирают поставщиков, в рамках лимитов планируют годовые и квартальные сметы по своим статьям и инициируют расходы в бюджетном периоде. Бюджетная служба банка своей визой определяет соответствие каждого платежа смете и контролирует остатки лимитов. Финансовый директор банка своей визой финансирует текущие расходы. Бухгалтерия контролирует договора с поставщиками и выполняет платежи в случае визирования заявки сметообразующего подразделения визами бюджетной службы и финансового директора банка.
  5. Повышение финансовой дисциплины
    Каждый расход относится бюджетной службой на ЦФО напрямую либо путем распределения пропорционально выбранной базе. Административные и хозяйственные расходы уменьшают прибыль и, соответственно, премиальный фонд ЦФО. Поэтому руководители ЦФО начинают самостоятельно контролировать и сокращать прямые административные и хозяйственные расходы своего центра.

Управленческий учет и отчетность

  1. Регулярное получение только нужных для управления отчетов
    Внедрение системы управленческой отчетности позволяет получать регулярно только нужные для управления отчеты и точно в срок направлять их пользователям - руководству банка, ЦФО, в банковские комитеты.
  2. Получение управленческих отчетов точно в срок
    В результате постановки управленческого учета и отчетности весь комплект управленческих отчетов делится по срокам предоставления на ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и годовые отчеты. Для получения отчетов точно в срок используется технология ежедневной загрузки и обработки первичных данных бухгалтерского учета (клиенты, счета, проводки) и портфелей сделок (кредиты, депозиты, финансовые операции) в отдельном Хранилище и настройка алгоритмов получения отчетности из Хранилища, а не из АБС банка.
  3. Повышение прозрачности бизнеса
    Повышение прозрачности (транспарентности) бизнеса достигается путем ведения управленческого учета на основе требований МСФО. Для этого ключевые отчеты - баланс, отчет о пррибылях и убытка, отчет о движении капитала, отчет о движении денежных средств - представляются в форматах МСФО. При этом выполняется трансформация бухгалтерского учета и вносятся основные корректировки по МСФО, учитывающие реклассификацию сделок, наращенные доходы, переоценку финансовых инструментов, создание резервов, учет схем.
  4. Быстрое получение нестандартных управленческих отчетов (OLAP-отчеты)
    Нестандартные управленческие отчеты пользователи формируют самостоятельно двумя способами:
    1. с помощью технологии OLAP (on-line analytical processing), что позволяет пользователям самостоятельно проводить аналитические операции над отчетами и готовить новые отчеты путем выполнения таких операций над данными отчетов, как: "углубление" в данные (drill-down), агрегация данных (drill-up), суммирование в различных разрезах, выделение долей, проведение факторного анализа и ранжирования.
    2. С помощью встроенных в MS Excel функций доступа к данным Хранилища. Среди наиболее востребованных пользователями функций:
      • дебетовый/кредитовый оборот по балансовому/лицевому счету,
      • остатки/средние по балансовым/лицевым счетам,
      • бюджетные остатки (лимит, план, факт) в разрезе бюджетной аналитики.

Заключение

Финансовое управление банком объединяет комплекс задач, в т.ч. рассмотренных выше:

  • бюджетирование,
  • управленческий учет и отчетность,
  • трансфертное ценообразование и управление ресурсами,
  • аллокации (перераспределение) накладных расходов,
  • расчет себестоимости банковских продуктов по технологии Activity Based Costing,
  • управление активами и пассивами, контроль рыночных и кредитных рисков,
  • внешняя финансовая отчетность по международным стандартам.

Наш опыт внедрения комплексной системы финансового управления в крупных многофилиальных банках России, Украины и Казахстана позволяет выделить следующие ключевые результаты:

  1. Повышение прозрачности банковского бизнеса для руководства и акционеров банка.
  2. Появление реальной системы управления доходностью банковского бизнеса.
  3. "Примирение" подразделений по вопросу полученных финансовых результатов.
  4. Внедрение эффективной системы мотивации персонала, направленной на:
    • развитие бизнес-направлений в целом по банку,
    • повышение объемов продаж банковских продуктов в точках продаж,
    • снижение прямых административных и хозяйственных расходов ЦФО.
  5. Упрощение банковских бизнес-процессов, снижение их себестоимости.

Возврат к списку




 Все отзывы


КБ «СДМ-Банк» (ОАО)  АКБ «Транскапиталбанк» (ЗАО) 


 Все публикации


Эффективные технологии финансового управления
Аналитический банковский журнал, 2003, №10

Технология внедрения методологии Функционально-Стоимостного Анализа в многофилиальном банке

BI Application in Banks
Национальный банковский журнал, 2013, №6



ЗАО «ЛОКО-Банк»

Разработка методики трансфертного ценообразования и управления ресурсами

Группа компаний «Verysell»

Разработка проектной документации

ФГУП «Росморпорт»

Разработка методологии бюджетного планирования, управленческой отчетности, раздельного учета затрат

КБ «Первый Чешско-Российский банк» (ООО)

Разработка проектной документации для автоматизации Финансового управления на платформе «Контур Корпорация»



ТрастКонто © Copyright 2006-2016